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吴晓波:雷军2.0
2017-03-06 10:22:34 来源:吴晓波频道

最近一次见到雷军,是2月底在中央电视台录制一期年度节目,内向的他看上去比原来更加沉默。央视请的三个嘉宾,除了我们两位,还有风风火火的董明珠。看得出来,他们两位交集得有点生硬,毕竟两人中间横躺着一个丰乳肥臀般的“五年大赌”。

节目录制中,陈伟鸿问我们,新年有什么“小目标”。董姐姐要给员工分房子,我发誓每周进一次健身房,雷军想了一下说,今年想去埃及看一眼金字塔。

人对历史的好奇,宛如历史对人的好奇。

我听着有点心疼他。

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这些年,雷军跑得有点快。

2010年4月,一直处于边缘状态的雷军创办小米。12月,他仅仅用一个月的时间,发布了中国第一款模仿Kik的产品——米聊。如果没有张小龙,今天的雷军也许是另外一个雷军。

不过,也许正是因为微信的狙击,让这位互联网老兵被动地冲进了智能硬件的新战场。“乔布斯死了,现在大家都有机会了”,他说过的这句话让人印象深刻。

小米手机的营销旋风,创造了一个时代,其意义并不亚于张小龙的微信。甚至从制造业转型的视角上,雷军的历史价值更大。

小米的粉丝运营模式,对传统分销渠道的反动,以及他所提出的“风口说”和“专注、极致、口碑、快”七字诀,带有强烈的启蒙色彩,可以说,他是除马云之外,第二个对制造业者产生了颠覆性影响力的互联网人,相比于马云,他更具有仿效的意义。

从2011年到2015年,小米手机的狂飙式崛起以及其市值的膨胀,构成了所谓的“雷军现象”,他与董明珠的那个十亿赌注正是在这样的背景下发生的。

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小米战略的微妙转型,是从雷军提出“生态说”之后发生的。

从2013年中期开始,雷军决意把小米模式向更广的产品领域扩展,“从零开始,孵化生态链企业,每家公司只做一个产品,最终形成一只舰队”。

这是一个极富想象力的战略构想。在企业组织上,这是典型的蜂窝型架构,以资本和流量为纽带,各自为战,失控发展。小米确乎也打出了几个颇有标杆意义的产品,比如它的移动电源,仅用短短一年时间,就击垮所有对手,做到了全球第一。据雷军透露,目前小米系的生态链企业已多达55家,2016年的营收达到150亿元左右。

我们现在看到的事实是,小米的生态链战略也许打赢了一场又一场的战斗,却在战役的意义上陷入了预料未及的空心化危机。

第一个危机,来自流量分发能力的递减。雷军在互联网各个平台上都有投资和运营布局,比如浏览器、视频、游戏以及资讯分发等等,据说聚合超过10亿的用户资源,可是,移动互联网的特征是去中心化和内容导向,这导致了流量价值的急剧缩水,每一家生态链企业对小米流量的运用都呈递减效应。

第二个危机,是硬件闭环的逻辑是否成立。我在一篇关于乐视的专栏中认为,“在全球制造史上,没有一家硬件公司能够垄断技术的迭代,从而控制消费者的购买转移,而硬件互联的技术远未成熟。即便在不远的将来,万物互联成为事实,其中的公司生存及竞合模式,仍然是一个未知数。”

第三个危机,是小米手机的销售模式遭遇挑战。在刚刚过去的2016年,小米在地面渠道的短板被放大,而在高端手机市场上则遭到苹果和华为的阻击,从而陷入进退两难的窘境,销量出现较大幅度的下滑。也就是说,小米的“启蒙红利”吃光,陷入肉搏式的苦战。

如果小米生态链是一只舰队,那么,旗舰的危机就是全部的危机了。

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2016年6月,我去天津参加夏季达沃斯论坛,与雷军有过一次对话。在公开活动后,我们在会场的一个角落进行了一次深谈。

*文章为作者独立观点,不代表中国经营网立场。

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