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雷军推崇Costco,马云喊出新零售:零售的未来在哪里
2016-11-18 09:42:28作者:王新喜 来源:中国经营网

  如何保证价格不提、毛利率控制,让自身消费群体对自身产品与服务付费,享受用户增长的利润红利,通过效率革命打造持续运转的供应链与产品品控体系非常关键。



  早在在今年杭州举办的G20峰会期间,马云就提出了新零售的观点,双十一期间,马云再谈未来新零售的趋势,马云认为,移动互联网下一波,新零售不是取代电商,而是纯电商的日子以后会越来越难过。纯电商没有跟线下的配合是走不久的,同样的,如果线下依旧不去拥抱互联网,这也会走不久。指出线上线下融合的新零售才是未来趋势。

  线上线下的结合,传统、互联网公司的结合,说起来比较轻松,但是如何结合,其实是一个大问题。

  另外谈到新零售,还可以看看雷军近年来一直开口就谈的Costco,Costco是美国一家知名商超,它的用户定位是只服务美国5000万中产阶级。由于受众群体窄,Costco可以通过精选商品来讨好这个群体。与沃尔玛类超市一类商品需要高中低几十种品牌不同的是,Costco每类产品只需有二到三个品牌,并且每种商品都经过CEO亲自挑选或者使用,选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架,给用户惊喜。而低SKU带来的是低库存周期与资金效率的提升与经营成本的下降。Costco模式的核心在于,在广告和促销上花钱少,但在挑选商品、陈列商品等环节下大力气,让用户体验环节与服务环节增值。

  另外,Costco真正实践了物美价廉的原则,即Costco规定所有商品的毛利率不超过14%,平均7%,低于一般超市的毛利率(15%-25%)。在盈利模式上, Costco更大的利润来源是会员年费(55美元~110美元)。每个进入Costco进行购物的消费者,需要持有会员卡,或者同伴持有会员卡。会员分为执行会员和非执行会员,执行会员有资格在一年内享受消费总额2%,最高750美元的返现以及一部分保险优惠。好市多的会员续费率达到了惊人的90%。

  亚马逊也是美国的零售巨头,而亚马逊的会员制也是其成功的商业模式之一。当然所不同的是,在亚马逊有会员与非会员,而Costco购物则必须是会员,亚马逊的会员项目(金牌服务) 的续费率在90%到95%之间,这为其盈利收入带来巨大的想象空间,因此亚马逊想方设法一直给金牌服务增加更多的服务项目来提升盈利水平。而对于Costco的用户来说,会员本身是一种身份与品牌增值的圈子文化,进入后就可能意味着这是Costco所服务的中产阶层,这个群体可以享受比别的地方便宜得多的商品,这也让更多用户愿意继续续费保留会员来继续留在这个圈子。

  尽管我们很难对比这两家谁更好,但是都有值得借鉴之处,在Costco,其会员年费为55美元,这正是其利润的重要来源:2014年,他坐拥4200万会员,其年费收入占到整个运营收入的75%。而在2015, Costco的财报显示,2015年Costco商品销售亏损了1.6亿美元,会员费收入25亿,整个会员项目使得Costco可以以低价来销售商品。

  其实,我们看到,这是国内不少互联网企业奉行的法则,硬件免费,从软件服务赚钱,这其中就包括会员收入。但事实上,很多时候这套法则,软硬并行的互联网企业难以盈利的原因在于,其服务项目与硬件本身对于用户本身的吸引力不够,软硬件生态缺乏核心基石(核心技术与产业链上游掌控力),而另一方面,国内互联网企业虚拟服务的会员制的增值与溢价让用户买账的能力还有所欠缺。

  回到新零售的话题,马云所谈论的新零售本质核心是想让让自身基础业务(包括大数据、云计算、电商平台与支付系统以及互联网金融业务)触及更多的传统零售的门店与终端,让这些业务成为更多企业和消费者的触达点甚至离不开的水与电。对于实体零售商而言,接入或者打通阿里的这些基础设施有助于持续做大阿里的体量,当然客观上,也为其线下零售的实体业务嫁接了更多的数字化触点,推动网络交易系统、支付系统等方面的迭代,推动业务的智能化,便利了消费者在碎片化和多场景下的购物行为,虽然对用户体验有所改善,但这恐怕还是无法构成未来新零售的核心竞争力。

*文章为作者独立观点,不代表中国经营网立场。

王新喜

TMT资深评论人,主要研究方向是科技、互联网

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