杨元庆:运营商渠道的成功反倒害了联想
2016-08-05 11:31:57 来源:中国经营报 评论:

  杨元庆多年以来一向以“战略三角”去制定联想的方向,即市场潜力、核心竞争力、资源。但是面对新局面,或许得有新方法。联想目前的业务分为三层:核心业务(PC)、战略扩展业务(手机和企业级业务)、未来新兴业务(茄子快传、VR等)。这三层的规划,更像是联想创始人柳传志早年提出的:吃着碗里的,看着锅里的,惦着田里的。

  核心业务和战略扩展业务都可以按照“战略三角”去制定具体的策略,这些是依赖现有竞争力延伸的业务,关联性强,被杨元庆定义为外延式发展。而新兴业务则是联想不擅长的,离联想核心业务比较远,杨元庆认为更适合以布点的方式来拓展。

  不破不立。如果不从内部打破,PC的成功或许就会成为联想未来的障碍。联想从来都不是一家“时髦”的企业,但是一家能“折腾”的公司。作为领导者,杨元庆不够炫酷,而是更愿意埋头实干。

  “创想合伙人计划”就是要打破现有的“大锅饭”。杨元庆画了一个矩阵:横轴是不同的业务种类,包括核心业务、战略扩展业务、未来新兴业务。纵轴是业务发展的三个阶段:第一是投资增长阶段,第二是盈利性增长阶段,第三是利润引擎阶段。未来,联想的主要业务和孵化的新兴业务,都将按照横轴、纵轴填在这个矩阵形的表格里,对每一个格子都会有不同的股东结构,不同的管理方式,更会有不同的员工激励机制,这就是所谓的不同的“操作系统”。

  在杨元庆的规划中,核心业务一定是百分之百由联想控盘。战略扩展业务将来在股东结构上会比较灵活,联想一定是大股东,主导业务的方向,同时也可以吸引战略投资或是财务投资进来。对于面向未来的新兴业务,则放到联想的创投集团下面,做策略性投资和孵化,也会鼓励吸引外部的投资。联想创投集团相当于一个桥梁,帮助联想内部好的业务模式、好的人才团队寻求外部投资,把他们放出去,同时也去外部寻找好的项目和技术去投资,把他们带回到联想来。

  杨元庆的“多操作系统”的理念,就是让员工变成公司的主人,分享利润。他强调,目标就是最大化盈利,只要达到盈利目标,全员都可以去分享利润。未来,整个公司不再是一盘棋,不是大锅饭,哪块业务发展得好,哪块的员工就获得多。杨元庆透露,公司的HR正在制定相关的制度,针对不同性质的、不同阶段的业务,会有不同的激励机制。

  “说实在的,这事也是被互联网公司逼的,我们也得向他们学习。不是说只有在新公司里才有创业精神,我们要在500亿规模的公司里面,让大家能够散发活力。”杨元庆如是说。

  本版文章均由本报记者董军采写


老板秘籍

 1为什么运营商渠道的成功反倒是害了联想?

  过去中国的手机产业就是运营商主导,去年以前联想大约有80%~90%的手机业务依赖这个渠道。三个运营商三个制式,每一个都要求定制,而且都是低端产品。这个渠道的成功反倒是害了联想,因为我们的客户不是最终用户,而是运营商,我们考虑的就是满足运营商定制的要求,让他们满意。当时通过运营商渠道销售得很好,我们也就心安理得了,不觉得需要花心思在用户身上和产品上,这是完全错误了。现在回过头来痛定思痛,就是觉得要用匠心精神把产品做好。

2为什么“创想合伙人计划”需要不同的“操作系统”?

  我觉得管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”,联想不仅有PC、移动和企业级三个业务,还有很多新兴业务。

  所以联想需要不同的“操作系统”,针对不同类别的业务进行管理,包括不同的股东结构、业务流程、考核机制、激励方式,这是推出“创想合伙人计划”背后的思考。管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”,不然就会得大企业病,效率低、决策慢、大锅饭。这是我们在过去开始发展新业务所遇到的问题。

*除《中国经营报》署名文章外,其他文章为作者独立观点,不代表中国经营网立场。

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