杨元庆:运营商渠道的成功反倒害了联想
2016-08-05 11:31:57 来源:中国经营报 评论:

  刚才我说了,移动业务非做不可,企业级业务也有很大的机会。未来还会有很多创新的业务,比如终端设备会越来越多,还会做更多的应用、服务,随之而来的是对后台的服务器、存储等基础架构的设备需求也就越多。所以联想需要不同的“操作系统”,针对不同类别的业务进行管理,包括不同的股东结构、业务流程、考核机制、激励方式,这是推出“创想合伙人计划”背后的思考。管理一个业务和管理多个业务不应该用同样的“操作系统”,不然就会得大企业病,效率低、决策慢、大锅饭。这是我们在过去开始发展新业务所遇到的问题。

  《中国经营报》:前几天史玉柱的兔子和狼的理论引爆了互联网,这与你说的大企业病似乎相关。联想现在是不是兔子太多了,创想合伙人计划是希望激发出更多的“狼”来?

  杨元庆:企业文化有特殊性,每个企业都有每个企业的文化,而之所以称为文化是长期的积累,变化不是一朝一夕的。企业是做长了或者做大了后就会有大企业病,不能光靠改变文化来激发员工的工作热情,在一定的体制、机制、激励下,兔子才能变成狼。

  任何一个战略的落实是要落实在6个要素上,分别是组织、流程、人、目标、考核和激励。要从组织、机制等层面去设计,激发创业热情,企业家精神(狼文化)。联想的“创想合伙人计划”就是从体制上设计,激发联想员工的创业激情和主人翁精神。

  《中国经营报》:十几年前,联想尝试过多元化战略,并不是很成功。后来在多元化和规模化之间,联想选择了PC的规模化道路。如今,在PC已经做到极致的情况下,联想又一次走向多元化。你是如何考虑的?

  杨元庆:对于大的企业,好的战略行动要有可复制性,要将好的成功经验、好的工作方法复制,将一个业务的成功延展到其他业务。联想业务的多元化,并不意味着我们什么都做,也不是任何投资都可以称得上是联想的品牌。我们的业务是三类:核心业务、战略扩展业务、未来新兴业务。一些探索性业务将通过联想创投集团的战略投资和孵化器培养。多元业务是有的放矢的,都可以依托联想的大平台。

  联想在全球市场创投或孵化的众多业务都可以利用联想集团平台的核心竞争力,包括联想全球平台的生产制造能力、供应链管理能力、大规模采购的优势及前端的渠道等。股份结构上占到50%以上的可以用联想的品牌。

  深度 从战略三角到多操作系统

  在收购MOTO手机之后,联想移动业务自然而然地接管了MOTO欧洲、美国、非洲的市场,同时使得联想品牌的手机凭借MOTO的专利可以顺利走向海外市场。看上去是一个完美的组合,但手机业务的大本营却出现动荡。互联网手机在中国风起云涌,联想手机在失去运营商渠道的优势后一路下滑,跌至谷底。

  ZUK是联想的一块试验田。在联想移动业务出现下滑后,杨元庆意识到运营商政策的变化,会影响整个联想移动中国区的业务。但在联想内部做一个完全互联网化的品牌,由于体制原因很难走的通。于是决定让ZUK到外部去创业。一年后,ZUK回归,带着与联想不一样气质的互联网基因。

  而此时,联想移动业务在中国背水一战。杨元庆称之为“非做不可”,是必须拿下的市场。

  手机的背水一战,不仅是联想手机业务能否在中国站稳脚跟,而是关系到联想能否走出PC局限性的关键一战。联想凭借PC完成国际化,并持续把持全球PC业NO.1的位置15个季度。成功,有时候反而会成为面对未来转型的包袱。PC的惯性太大,联想在新业务面前还有些拿捏不准。

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