默克集团柯禄唯:350年的企业,家族与职业经理人如何各司其职
2016-08-05 11:29:16 来源:中国经营报 评论:

  柯禄唯:如果要选出一个,其实真的不是那么简单。但是如果要我说的话,我觉得就是在过去的10年当中,默克经历了一场非常快速的变革,但同时又能保证核心价值观不变,这可能是最大的一个成就。

  而且这一切成绩的取得也得益于默克独有的所有权架构,其中70%的股份由默克家族持有,这让企业能够更加关注长期的成长以及可持续的发展,而不是像其他的一些跨国企业一样,关注点更多投入在短期的财报上。这一点是默克发展的一个独有的基础,也是独有的价值所在。

  而且,这个制度也在代际传承中不断延续下来。默克家族把他们绝大部分的资金都投入在默克公司以及相关业务上,这一点非常关键,因为这意味着他们是以一个企业家的视角去发展默克。目前为止默克已经到了13代家族成员,内部建立起了一个无缝的传承制度,只有这样才能够确保整个管理体系的无缝传接。

  《中国经营报》:不过,创始人与职业经理人之间的“矛盾”在很多家族企业中都不断上演,默克是如何避免的?

  柯禄唯:家族成员以及职业经理人必须要明确各自的职责,不能突破自己的职权去干涉另一方的决定。我在任职前,就与默克家族进行了非常好的沟通,我就是负责整个公司的运营及管理,在过去十年的从业生涯当中,没有任何默克家族人员会干涉我的决定,他们会向我表达意见,我也会认真聆听,但实际决定还是由我自己来做。这建立在我们的相互尊重和信任之上,而且这种关系需要一步步去强化。

  与此同时,家族也要有很好的治理机制,就是每个家族成员也要明确自己的角色,作为默克家族来讲,目前已经超过250个家族成员了,如果每个人都各抒己见的话,那么我这个职位就做不下去了,因为不可能做到面面俱到。这个制度对职业经理人的引入和退出也有相关的安排,在其进入默克管理层、特别是加入执行董事会之后,会有机会被邀请成为默克家族的成员,在任职期间有权去投票,但是在离职之后,这个权利也就随之消失。

  深度 愿景管理VS绩效管理

  “如果想要教一群人去造船的话,那么,不要单纯教授他们如何去砍木头、如何去造船,而是要教授他们大海的深邃以及美丽”——这句话出自于一位法国飞行员兼诗人,柯禄唯十分欣赏这个表达,因为这与其商业哲学不谋而合——企业必须要树立一个长期发展的愿景。

  很多评论称柯禄唯是一个传奇人物,在某种程度上来说确实如此。作为职业经理人在家族企业里耕耘了十年已属不易——反观国内的企业,职业经理人高调被引入,之后还未施展拳脚便黯然下课,之后又一个经理人重蹈覆辙,直到最后创始人无奈回归的“戏码”,更可想而知其中的难度;更何况,默克这家传统的家族企业在这十年中发生了脱胎换骨的变化——如何让员工追随这样的转变,更重要的是如何让企业背后的家族认可这样的“冒险”,也正是柯禄唯的过人之处。

  其中的一个原因,柯禄唯归功于默克独特的股权结构——70%以上的家族持股使其能够更加关注长期的成长以及长远的发展,而不会太过在意短期的绩效与短期的财务指标;另一方面,29.3%的公众持股又能在一定程度上施加资本市场的压力,促使默克在长期的战略考量之外,也能不断捕捉短期的创新和机会,兼顾眼前的利益。

  在一些商业专家的眼中,股权集中确实起到了稳固企业长期发展的作用,诺基亚则是作为“反面教材”说明了这一点。有评论就指出,诺基亚的股权非常分散,以至于没有一个明确的所有者,这样就失去了对长期创新的支持动力,同时对于职业经理人的错误决策也无法进行制衡。

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