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柳传志曾谈联想整合之痛,“蛇吞象”给我们什么启示?
2017-03-15 14:04:41 来源:长江商学院

柳传志曾谈到,联想进行国际并购整合时将遇到三类风险:

第一类是大客户风险。在IBM的PC业务被联想并购后,原来购买IBM产品的大客户是否认可联想?是否相信联想的技术实力和服务能力?是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品?

第二类是员工风险。原IBM员工是否认同联想的管理?是否接受联想的文化?是否愿意继续为新联想服务?

第三类是业务整合、企业文化磨合的风险。联想能否充分发挥原IBM业务与原联想业务各自的优势,并形成新的业务优势?

在以上种种将会面临的巨大风险之下,

联想在并购后经历过怎样的整合阵痛呢?

阶段一:开放学习

国际化的管理班子

早在2005年联想对IBM PC收购完成之前,合作双方以及机构股东已开始就高管人选进行协商,布局“建班子”。

IBM方面坚持由已在IBM工作长达26年的个人系统集团高级副总裁史蒂夫·沃德担任新公司的CEO。杨元庆则代表中方大股东出任董事长,主要负责制定新联想未来战略,另外通过薪酬委员会,遴选、培养干部,制定对CEO的薪酬计划,就新联想的管理运作与新任CEO沃德沟通、协调。原董事局主席柳传志则退居幕后。

在最终形成的13人的集团管理团队中,来自原联想和IBM公司的管理者比例为7:6,包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位均由原IBM人士担任。

在柳传志看来,在本国弱势品牌收购海外强势品牌后,请外国人当CEO是彼时的最佳选择。

稳定为要

在新班子确立后,稳定员工成为了首要任务。为此,新联想采取了双组织策略,即在业务领域实行联想国际、联想中国并行的两套组织。换言之,老联想还做好中国的业务,并购过来的IBM PCD也按照原来的业务模式进行。联想同时拥有了两个COO,整个联想除了一些基本的全球职能,如财务、法务、人力资源等,剩余的业务方面职能,包括供应链、产品、生产、销售等都分开运作,各自独立。

同时,联想集团还成立了专门的全球文化整合小组。小组由杨元庆和史蒂夫·沃德指导,成员由原联想、原IBM不同部门的员工和麦肯锡的战略和文化专家共同组成。这个小组开展了一系列文化交流活动,以促进双方文化交流和理解。

这些共同努力带来了很好的结果:原IBM员工流失率控制在2%以内,骨干一个未流失。

打破静寂

史蒂夫·沃德只做了很短时间的CEO,到2005年12月时就由来自戴尔的威廉·阿梅里奥接替。在柳传志和杨元庆看来,这一更换是非常有必要的:新联想集团的组织架构整合基本完成,原IBM客户和员工都被稳定了下来,此时需要出现一个强势的CEO来对IBM进行“开刀”。

何况,原IBM PCD早已陷入无路可走的困境——在IBM PC被联想收购之前,这个部门已连续3年半处于亏损状况。收购之初,联想就非常明确,如果再不改变IBM PCD,整个联想集团都会被拖入难以为继的困境。IBM亟需手术,威廉•阿梅里奥成为了联想高层心目中的最佳人选。

威廉•阿梅里奥将承担帮助联想集团获得盈利性增长和进一步提高效率的责任。他从戴尔带来的进攻型的狼性文化、强调执行与速度,直接挑战着IBM既有文化,后者早与时下的PC行业格格不入,而这些正是柳传志与杨元庆希望能注入联想集团的新能量。新联想集团进入了深度整合期。

深入整合

2005年12月接任CEO后,威廉•阿梅里奥开始对联想集团“大动手术”:

重组联想的组织机构,把全球销售与市场系统重新梳理,划分为四个区域进行管理与考核,18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报;

连续在两个财年进行裁员,每次裁掉全球员工5%,共约两千人,主要集中在人力成本较高的欧美地区;

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