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郁亮:万科转型要“乱”三年

人物 来源:中国经营网 2015-12-18 15:36:31 阅读: 评论:0

  【中国经营网注】三年前,万科规模第一次到千亿,千亿万科如何转型的巨大课题就迎面而来。这是考验郁亮的难题,也是所有传统产业企业家共同的课题。本文来自中国企业家。

  2015年郁亮没有跑马拉松,没有登山,极少参加社会活动,更没有在媒体上秀六块腹肌的型男身材。

  他突然低调了——他的日程排得很满,根本没有时间参加这些活动。两年前,他带着万科团队拜访小米、腾讯等风口上的公司,到处取经问道,透露出全球第一大房地产公司转型的焦虑。如今他沉默了,其实是从容了。2015年的万科,正在向人们展现它未来的部分图景,一些全新业务已经成型。如果有人告诉你万科办学校,不要吃惊,万科为几十万个家庭提供住房以及物业服务,非常了解客户痛点。除了教育这样的全新业务,万科还在布局物流地产、产业地产、公寓出租、装修等等,以后也许还有更多新业务。

  “未来10年万科要做到万亿大市值。其中住宅只占50%,另外50%都来自新业务。”郁亮说。在传统公司中,万科的转型也许是最脱胎换骨的,这不仅是业务转型,而是整个公司管理架构彻底转型——从职业经理人到事业合伙人。在传统产业的黄金年代,组织大于个人;而到了互联网时代,组织需要尊重个人,个人可以大于组织。随着事业合伙人制度的推进,万科的组织特点已经接近互联网公司,这个制度对万科运营效率的提升,已经有相当明显的效果。“我们发的5年期公司债利息只有3.5%,这就是运行效率提升最直接的表现。”郁亮说。

  三年前,万科规模第一次到千亿,千亿万科如何转型的巨大课题就迎面而来。这是考验郁亮的难题,也是所有传统产业企业家共同的课题。而2015年注定是郁亮最难忘的一年,这一年的考验不仅是交出改造万科的成绩单,还有应对“门口的野蛮人”。在1997年著名的“君万”之争后,万科股权结构第二次处于敏感时期,前海人寿一度取代华润成为万科第一大股东。故事未完,郁亮大概很长时间无暇登山。

  虽然很忙,郁亮每天早上一个半小时的运动从来没有间断。越是事务繁杂,越是从长计议,他总能保持清醒的头脑与旺盛的精力。

  提问:您曾经说“万科转型要乱三年”,怎么理解这个“乱”字?

  郁亮:改变原来的做法就是乱,乱就是改变。我们鼓励各个区域公司创新业务,万科有一套“赛马”机制,“赛”出来的新业务会在各个公司推广。到现在,万科已经出现了很多新业务,比如物流地产、产业地产、万科驿、养老和教育等等。这些新业务差别比较大,看上去有点乱,其实万科的“混乱”是有方向感的。

  万科转型有两条线很清晰。一是紧跟城市的发展方向走。万科为什么做物流地产?因为网上购物已成为趋势,物流肯定是短缺的。万科规模大、各城市布点多,借着这个优势介入,这既是业务的自然延伸,同时也为城市做好配套。很多城市都有高科技产业园,政府对高科技产业都很支持,但很多产业并不高大上,也得不到政府的配套支持,万科看准一些机会在做产业地产。我们不但做产业园,还解决公寓、社区商业等生活配套。

  二是紧跟客户需求变化。北上广等大城市的房价高,年轻人买不起,能不能给这群人出租公寓,万科驿应运而生。接着是老人和小孩,这都是我们的客户。万科已做了5种不同类型的养老。现在养老产业没有找到盈利模式,我们也在探索。小孩教育是家庭比较关注的问题,万科现在开始涉足教育领域,有学位教育也有营地教育。学位教育就是跟学位有关的教育,营地教育就是潜水、滑雪、赛艇等户外素质教育。万科也在办学校。教育部门的管制比较多,万科有合作方,对于要不要用万科的品牌还没有定。这个业务一举两得,一是增加客户黏性,让客户更满意,万科的房子更好卖;二是这个业务未来也可能有机会。

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