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张瑞敏:战胜满足感

访海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏

 

人物 来源:中国经营报 作者:徐昙孙聪颖 2015-05-09 11:04:18 阅读: 评论:0

  IBM前总裁郭士纳不敢做的事,张瑞敏却做了。

  历史积淀有时也是包袱,太多的大企业成长了多年进入平稳期,改革的紧迫性不断增强,改革的动力却小了。原因正是郭士纳担心的“几十万人的企业一旦变不好企业就全都完了”。大企业改革的风险和成本无疑都是巨大的。

  张瑞敏和海尔探索的人单合一双赢模式,以及推进的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,虽然业内对此尚存争论,但无对错。因为这是一个尚找不到成功范本的时代。一切都是摸索。

  近日,《中国经营报》就海尔改革的话题采访了海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏。

  从1到N就把自己束缚住了

  《中国经营报》:你在海尔的改革中提到“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”,这样的提法在2015年有没有新的内涵?

  张瑞敏:2013年,我在企业年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”(简称“三无”),2014年海尔年会上,“三无”又被“三化”所替代——企业平台化、员工创客化、用户个性化。“三无”和“三化”是一一对应的,都是海尔“人单合一双赢”模式下的探索。进入2015年,海尔对人单合一的新探索是聚焦两大平台建设,即投资驱动平台和用户付薪平台,这两个平台使海尔由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”。

  《中国经营报》:改革必然带来动荡。海尔平台上很多小微公司都是初创的企业,该如何保证整体的利润?创新必然存在失败的风险,你该如何控制改革的风险或者需要付出的代价?

  张瑞敏:过去营业额增长,利润也随之增长。但在转型过程中的特点是每个人都变成了主人,这就必须保证一定的利润。

  以前企业只有顾客没有用户,顾客是一次性交易,而用户代表着粉丝。

  就像应试教育要变成素质教育,可能分数会下来。但业绩下来也没什么了不起。传统企业的难处在于不可能到底,因为很多人还要吃饭。而互联网企业不怕。

  你要是不改变、不转型,可能没有在现在看到失败,但可能整个企业就会失败;开放的话,这里会出现很多失败,但企业会生存下去。因此,首先企业文化要包容失败。其次,我要想办法把失败控制到比较低的范围。所以,小微必须成为行业的引领,当然在这个过程当中,如果某个小微起来了,那么很多小微都会跟进。但会有一根红线,做不好随时要解散。

  《中国经营报》:对于海尔的改革外界也有质疑的声音。比如海尔平台上有200多个创业小微,你是否担心内部市场可能带来的摩擦?

  张瑞敏:社会上一直质疑我们,第一个就是内耗问题,认为我们这么做没有办法解决内耗问题,为什么?不符合科斯定理。科斯定理说企业是有边界的,你的交易成本比别人高就不要做,比别人低就扩大边界。科斯定理很重要的一点,企业内部不能够建市场。因为有市场摩擦力,每个部门相互之间会内耗,协同也罢,传递也罢,每一次发生的关系都要发生一次摩擦。

  前两天,写《大爆炸式创新》的拉里·唐斯来海尔调研,我和他谈到这个问题。他曾经是科斯的助手。科斯说的有道理,但是科斯的问题在于,他把企业看成一个孤立的系统,而不是开放的,如果开放、把市场摩擦力去掉,就没有这个问题。如果不要市场摩擦力,其实也很简单,就是看你能不能做到零距离,完全和用户在一起。有市场摩擦力就意味着:领导告诉你怎么干,下指示;人员一定是从内部来。现在消除摩擦力,所有的人都要以用户为中心,用户是领导,所有资源都可以从市场来。要和用户零距离、自组织,第一没有领导,用户才是领导;第二,所有资源从市场来,原来是从内部的部门来的。摩擦力为零,以用户为中心,这两条是很重要的。

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