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Emerson亚太区总裁:持续制胜的关键之道

访Emerson(艾默生)亚太区总裁杨绍曾(Sara Yang Bosco)

 

人物 来源:中国经营报 作者:徐昙 2015-03-06 14:25:31 阅读: 评论:0


  如何从10亿美元年收入增长到200多亿美元?如何保持125年的持续增长?

  Emerson (艾默生)作为全球制造业和技术领域的跨国公司,取得了58年之久每股红利的持续年度增长,并跨越不同经济周期。从一家只有10多个子公司,年收入10亿美元的公司成长为拥有60多家全球子公司,年收入逾200多亿美元的企业。

  Emerson自己总结,公司的长期竞争力是按照严格制度实施动态管理过程的结果。

  近日,记者就Emerson的管理理念和在中国的发展采访了Emerson亚太区总裁杨绍曾女士(Sara Yang Bosco)。

  《中国经营报》:在那本很出名的关于Emerson的管理书籍《50年持续致胜之道》中,Emerson半个世纪持续增长是源于几个管理理念,比如管理过程、计划执行和控制、卓越运营等。但这是十年前的一本著作,如果放在今天数字化浪潮下,那些理论是否还适用?

  杨绍曾:我们在这本书当中所指的这些致胜之道或者是做生意的原则,我认为在当今时代仍然非常适用而且非常重要,因为这些原则非常宽泛而且简明,即便现在世界已经发生了翻天覆地的变化,但在新的环境下仍可以有不同的适用,从而起到指导的意义。我个人非常推崇的致胜之道是Emerson在推动业务的过程中一直保持持续的追踪式的推进,也就是说我们建立起某一个项目的时候,都会一直追踪式紧跟,步步为营。

  确实现在网络发展得非常快,信息风云变幻,在这种新的环境下可能发生的新变化变得越来越难以预测了。在这种前提下,我们的管理过程就更加重要,我们要更关注一个项目从启动到完成的过程,整个过程中我们需要更加紧密、更认真的管理。我们做项目的目的和整个过程仍然和十年前是一样的,因此我认为这个原则在当今时代还是非常适用的。

  Emerson的另外一个原则,就是在运营上一直追求卓越运营。这有两个方面,第一方面是内部的运营精益求精和内部运营致胜。第二个方面是对外的,就是我们对客户方面的运营,Emerson一直以来崇尚贴近客户,从客户出发。现在我们发现中国的客户不再那么关注、或者不再只是单纯地热衷于投资和资本,他们现在把关注点转向了生产力和创新等方面,为了实现我们卓越运营的目标,需要给客户提供更为高质量的数据和信息,使他们能够在进行自己的关于生产力和创新的决策过程中有所裨益。

  《中国经营报》:我对Emerson比较感兴趣的是你们的高管变动率非常非常小,60余年里仅有三位CEO。为什么CEO更迭率这么小?欧美企业经常受到股东的压力会采取一些短期措施,Emerson的CEO是否有这种压力?

  杨绍曾:我觉得不管是哪个行业或者说哪个公司,只要是要满足市场的预期都是有压力的。之所以Emerson高管有这么低的离职率,能长期效力于Emerson,很重要是我们的CEO David Farr(范大为)认为有几点是非常重要的,其中一点是他认为我们的短期目标和长期目标必须要维持一个比较好的统筹平衡,也就是说短期目标是一步一步为了长期目标而服务和努力的,而且除此之外我们的董事会对他和整个Emerson的管理团队也是相当有信心的,因此Emerson整体的离职率都比较低。

  Emerson的高管在Emerson服务的时间年限是非常长的,我已服务Emerson 9年的时间了,但这跟其他的高管相比应该说是小巫见大巫。Emerson目前的五大高管总共在Emerson服务或者是工作的时间加起来有差不多145年左右。正是因为我们的高管有这样的集体经验和智慧,我们在面临不同的经济周期和市场情况时候可以坦然处之。

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