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艾默生杨绍曾:过程管理者的“变”与“不变”

人物 来源:中国经营报-中国经营网 作者:杨晓音 2012-05-19 00:03:56 阅读: 评论:0

  艾默生电气公司(Emerson),一直在网络能源、环境优化技术、过程管理、工业自动化及商住解决方案等领域扮演着行业领导者的角色。早在上个世纪七十年代末期,艾默生就通过技术转让项目进入中国,成为第一批进入中国的外资企业,并于1992年在中国成立了第一家独资企业。从此,中国市场成为艾默生的稳定增长器。

  最近一期的财报显示,第二季度,公司净销售额为59亿美元,与上一财年同期相比略有增加。即使在美国经济乃至全球经济低迷的大背景下,艾默生仍然实现了增长,中国市场至关重要。但今天的艾默生早已从技术输出向服务转型。艾默生如何寻求中国市场新增长,为此《中国经营报》记者采访了艾默生电气公司亚太区总裁杨绍曾。

  从业务多元化到市场多元化

  但是我们的原则是核心的业务、客户在哪里,供应商在哪里,我们就在哪里。

  《中国经营报》:目前美国经济复苏乏力,欧债危机尚未解困,中国经济不确定性很大,你如何评估中国市场前景?艾默生在中国的战略将如何有效执行?

  杨绍曾:艾默生在中国已经有30多年了,中国市场是艾默生在全球业务发展最快的地区之一。最近十年以来,中国一直是仅次于美国的第二大市场。对艾默生而言,中国是个新兴市场,我们的产品、服务和解决方案在解决具体问题时都需要针对新兴市场作出相应的调整。我们关注中国政府的政策方向,关注节能环保等领域,并以此作为我们的投资重点。

  我们是长期的投资者,艾默生对中国的投资策略是不会有变化的。在全球经济不景气的2011年,我们在中国仍然有新的投资。在南京我们新扩建的一个工程研发中心2011年4月开业。在苏州,2011年3月,艾默生环境优化技术的工厂也开始批量生产数码涡旋压缩机。

  《中国经营报》:过去30年,许多世界500强企业进入中国市场,经历了中国经济高速增长的30年。过去,中国除了有良好的投资环境,更有劳动力的比较优势。但金融危机之后,中国企业与社会面临转型,劳动力成本迅速上升,很多外资企业已向东南亚转移,作为亚太区总裁,你如何看待这个问题,是否会考虑将艾默生的投资重点转向周边其他新兴国家?

  杨绍曾:艾默生在世界各地设立运营中心基于不同的战略布局考量,考量的基本指标包括根据客户的需求,当地是否有良好的人力资源储备,是否有适当的基础设施建设作为基础,当地政府是否给予优惠政策支持等。

  因为我们的客户不仅仅是来自中国,而是全球范围,所以我们在亚太区其他国家也有工厂。

  我们的工厂设在什么地方是要考虑很多因素的。我们要求做到客户、供应商及其采购实现紧密相连;供应商在哪里,我们就必须要配合建立起工厂的供应商和供应链。因此在我们每个运营所在地区,我们的工厂在哪里,哪里就有我们的服务中心——或者是技术服务中心,或者是工程研发中心。当然成本是要重点考虑的。我们在美国也有工厂,美国的劳动力成本很高,但我们也不会因此而不在那里设厂。

  目前我们确实感受到中国的劳动力成本随着经济的快速发展也在不断地提高,但是艾默生在中国的投资不是只由劳动力成本决定的,我们要考虑市场需求,也要考虑很多其他综合因素。

  《中国经营报》:如今中国劳动力的比较优势已不复存在,这对艾默生有多大的影响?“注重计划”的艾默生对此是否早有准备?

  杨绍曾:艾默生十分注重“多元化”,无论是产品、地区、客户、供应商。因为对我们来说经济总是会有不景气的时期。在这里,我想举一个例子:在范大为担任公司CEO一年后的2001年,互联网泡沫破灭,艾默生的营业利润也受到波及,因为来自客户的设备订单大幅度减少。但是,我们迅速行动,及时采取措施应对那些哪怕是很小的问题。我们开始制定新的计划。

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