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后海底捞危机:用过度服务换钱的时代结束了?
2017-08-31 16:16:54 来源:​新浪创事记 评论:

在各种创业神话交相辉映,直播短视频都能瞬间爆红的今天,个体的选择多元化了,海底捞倡导的通过勤恳服务提升个人价值的人设已经丧失了吸引力。

所以我们才看到,海底捞员工们仍然能在文化惯性下保持微笑,愉快响应各种需求,但这种价值观已经延伸不到顾客看不到的后厨了。

2、业态能复制,但人不能

海底捞过去几年来一直提速开店,尝试用计件工资提高效率,用联合创始人施永宏的说法,其在西安一家店的试点效果显著,“当时的编制224人,因为有108张桌子,平均日翻台率是6.1,一天要接近做700桌左右。实行计件工资后,224个人变成了190个。”

薪酬体系也做了重大调整,以适应快速扩张的需要,初级员工三千多元,中级员工四千多元,高级员工五千多元,超高级的可以拿到一万元以上。”但淘汰率惊人,每两个月会淘汰两个以上的店长,并且店里的高级员工也同时淘汰。

当海底捞越来越依赖管理工具或数学公式去推导和扩散它的商业价值时,超预期服务变成过度服务就只是时间问题了,如同我遇到的服务员所做的那样。

海底捞在中国服务业的另一个拥趸——东方时尚驾校,也面临同样的困境。

后者在以餐饮为主的大众点评保持着1000多条的全五星评价、管理严格,它差不多也是中国唯一一家配备有餐厅、咖啡厅,园区里养着孔雀、绿头鸭的驾校了,在教练普遍收礼和各种潜规则盛行的中国算是一股清流。

但去年上市的东方时尚一直局促于北京,无法有效扩张,它在昆明全新的培训基地,收支刚好打平而已。用创始人的话说,硬件能复制,人无法克隆。

3、维系服务的成本正在失控

火锅对后厨的依赖远低于其他餐饮业态,因此海底捞最初从服务入手做差异化是个聪明的选择,但2015年以来随着薪酬水平不断上涨,海底捞每个月的服务成本达到15-18万元,这导致实际利润率低于行业平均水平,在单店盈利有下降之势的大背景下,继续维系超预期服务面临巨大考验。

据内部说法,海底捞平均每个新人的招培成本在1400-1800元,完全独立还要500多元,如果我们相信此前盛传的“3个月内新员工流失率达70%“的说法,则海底捞肯定需要更高的成本来说服90后和95后员工维持这种服务。

过度服务还能换钱吗?

在米其林餐厅的评价体系中,三个等级的划分始终简单明晰:

一星:路过时值得停留品尝的餐厅;

二星:值得绕道前往的餐厅,但需要Money;

三星:让人留忘返的满足口腹之欲的圣地,需要更多的Money。

米其林对餐厅的考察有必要流程,但打分并不复杂,食物(60%)、用餐环境(20%)、服务(10%)和酒的搭配(10%),可见在人均300刀以上的高端餐饮中,服务的占比也不高。

而大众点评关于海底捞的评价中,总绕不过那句话:味道还行,服务很好,还会再去。这对一家餐厅到底是赞美还是贬低?

海底捞的困境在于,它用服务所建立的品牌认知正成为自我进化的负累。

本来,海底捞有着业界少见的高效SaaS和ERP系统,旗下蜀海投资所运营的供应链效率很高,直供基地和冷链运输有严格的时间管理,集采和中央厨房有快速响应机制,几乎保持着零库存,这让海底捞的规模扩张比大多数餐饮企业更富成效。

但这部分效益却被不得不维持的过度服务所消耗。不管张勇愿意与否,他只能维持公众心目中的那个图腾,比如始终坚持着并不必要的24小时服务。

结果是双班倒的员工疲于奔命,在没有小费的中国式商业环境中,顾客和服务员之间玩着充满默契的满足与被满足的游戏。

海底捞的品牌形象被定格在管理学的明星,而不是美食殿堂。

*除《中国经营报》署名文章外,其他文章为作者独立观点,不代表中国经营网立场。
责编:赵芳迪 zhaofangdi@cbnet.com.cn