OPPO、vivo为什么会赢?
2017-03-14 15:33:32 来源:虎嗅网 评论:

人员要密集开发,费用怎么办?密集开发本身会带来流量,产品的价格也比较高,还能带来一定的盈利的空间。这也是一种压强攻击的策略:在区域市场上,投入的人比较多,但是相应地份额、利润比较大,还可以提升品牌的附加值。

深度营销这种模式,最终的战斗力和保证在于团队的管理、团队的建设,这也是这个模式不容易被别人模仿和学习的地方。因为构建这样一个团队非常难,利益上要广泛的共享,文化上就有高度的一致性。这两个品牌即员工持股的范围是比较广的,业务员的收入是比较高的。光收入还不行,还要有相应的配套措施,比如员工的训练啊,对员工的关怀啊,等等。

从OPPO、vivo营销团队建设的实践上,选用优秀的大学生,将他们培养成有文化、高素质、骁勇善战的营销尖兵至关重要。

五、深度营销模式要注意“份额的魔咒”

深度营销的模式有没有什么限制,有没有什么内在的问题和矛盾?肯定是存在的。这个内在的矛盾是什么呢?就是当市场份额到一定程度的时候,会出现份额的边界。我曾经写过一篇文章,刊登在《销售与市场》杂志上,叫做《份额的魔咒》。

这个“份额的魔咒”是什么意思呢?通过主动营销、决胜终端、密集开发这种方式,市场份额可以比较快地提升,但提升到了一定的边界之后,如果再提升,渠道体系就有可能崩坍。因为再要提升的话,就需要扩大渠道的宽度,原来一个县城4个网点卖,现在变成8个网点。宽度一宽,零售终端的销售意愿就会下降,行为就会扭曲。

此外,如果厂家非常强地要求份额和销量的话,就有可能导致批发渠道行为的失控。代理商销量达不到厂家的考核要求,就会去用各种方式甩货,比如甩给批发市场,或者甩给大零售商。有些大零售商明明卖不了这么多货,但如果低价给它,也会吸纳进来再去批发。大零售商为什么要搞批发?因为一举两得,一方面增加自己的流量、销售额、流水,也有一些利润,有一定的边际贡献,同时又把小零售商打死了,何乐而不为呢?这个时候,这些大的零售商包括线上的寡头们,对厂家送过来的这种“炮弹”,是欣然接受的。所以当年很多品牌,最后都毁在自己手里。

一定程度上来说,都是考核惹的祸。强硬的压力,代理商、区域营销团队行动就扭曲。这样的教训,希望各个厂家记取。包括OPPO和vivo用这种模式做到现在,其实也要防范这样的苗头。我不是说现在已经有了,但是务必要防范。

总的来说,深度营销模式,是一种挑战者模式,适用于处于市场追随和挑战地位的品牌。用这种方式迅速崛起,在产品上可以模仿,在节奏上可以跟着领导者走,不用去引领市场。

但要成为领导者,用这种模式恐怕还不能实现。必须要找到适应大城市的模式,需要进入一个新的营销境界,比如说真正的产品竞争力,真正的供应链管理能力,更加强大的品牌影响力,以及对大渠道的控制力。那个时候,所需要的资源和营销的技术,跟现在的三四级市场又不一样了。

六、华为能不能向OPPO、vivo学?学什么?

大家可能比较感兴趣的是华为能不能向OPPO、vivo学习?我觉得短期内华为在三四级市场上学OPPO、vivo还是比较困难的,为什么呢?我们不要小看和县城、乡镇的经销商打交道的能力,因为这个能力不是短时间内可以培养起来的,要经过长期的积累,也要有文化的传承。欲使团队的文化、团队的风貌、团队的行为特点更适合三四级市场,更贴合经销商、消费者的心理动机和期望,需要一个过程。

华为在做法上未必需要完全模仿OPPO和vivo。因为华为现在已经成了市场领导者,必须创新模式。这两个品牌是按挑战者的方式来做的,实际上是聚焦策略。而华为的目标市场要宽阔得多,营销模式也应更加立体和复杂。

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