OPPO、vivo为什么会赢?
2017-03-14 15:33:32 来源:虎嗅网 评论:

这就涉及到电商的问题了。不是说电商不能搞,但是电商不能变成低价格的标杆。一旦变成低价格的标杆之后,线下渠道体系就不能生存。所以,线上可以卖新产品,甚至价格可以卖得高一点。如果反过来思考问题的话,把线上作为一个价格的标杆,而且是一个比较高的标杆,那么线下的价格体系就维护住了。

保持零售销售意愿的第二个关键就是前面已提到的渠道宽度问题。一个县城或者一个乡镇,每个手机店都卖,渠道的利益体系是不能维护的。因为毕竟市场的容量有限,大家都不好卖的时候,任务又重,这个时候,就会有人偷偷地放水降价。这个也会带来灭顶之灾。

3、市场化交易,一体化管理

掌握渠道价值链的关键之一在于上游对零售终端的辅导、支持。主要是来自于区域的代理商以及厂家的营销组织。根据中国市场的国情,不能盲目地说要扁平化,要去中介,这都是教条主义的说法。中国市场那么大,县、乡镇那么多,零售终端数量庞大,怎么去中介化,实际上还是要保持和一些区域代理商的稳定合作。这个传统从步步高的时代就传下来了。比如说自己的员工去成为代理商,比如和代理商双向参股;和代理商结成利益共同体,深化双方长期稳定的合作关系。

这样的一种合作模式,我曾经把它概括成一句话,叫市场化交易,一体化管理。即厂家和代理商之间是市场化的交易,只有市场化交易才能确定各自的责任边界,才能形成理性的交易行为。比如你要无限制地压货,我是代理商,我有自己的利益,就会顶住。这样就不像厂家自己办的区域销售公司那样,库存会成为不可承受之重。

所谓一体化管理,是指厂家和代理商在文化上、在流程上、在信息上、在运作模式上是一体化的。通过市场化交易、一体化管理,使得代理商既是厂家的,又不是厂家的。这就有点互联网模式了。在一体化管理的基础上,代理商执行厂家的用意、策略、主张,去服务终端,去管理终端。这样,厂家避免了区域营销团队过于庞大、代理商避免了能力滑坡。

4、精细化的渠道激励政策

终端管理里的很重要的一点是精细化的渠道激励政策。主要做法是:分品种短周期——不同的品种比如X9、R9这样不同的产品系列,短周期比如一个月甚至更短的时间,给零售商下达任务,完成任务的话,每台既有销售的利润空间,再加上额外的激励。这样针对经销商很柔性地、很细致地来制定奖励政策,对于逐步扩大零售份额,非常有效。

精细化的奖励政策,基于对数据的掌握,比如对经销商经销存的数据的动态掌握,对流速(产品销售速度)的了解。实时的数据采集系统对于深度营销至关重要。

5、营销决战在店外

上面就是我们讲的掌控流通价值链的一些做法,是基于渠道和终端的。我前面讲了,现在深度分销已演变成了深度营销,也就是说,对市场的掌控、市场的开发已不仅仅限于零售终端了。这里我提出一个营销理念,就是营销决战在店外。

这两个品牌,经常以零售终端为根据地、为阵地,走出去,到小区,到电影院,到广场,到各个消费者出现的多场景里去,进行主动营销,举办一些主题性的促销活动,到店外去引流。这里边也有点互联网的思维。我们不能认为引流只发生在虚拟空间,发生在线上,其实线下也是要引流的,也要把顾客挖掘出来,把潜在的顾客挖掘出来,这样,对其他品牌来说就是釜底抽薪了。

6、团队是胜利的根本保证

OPPO、vivo每个区域市场,无论是厂家自己的业务团队(包括导购团队),还是经销商的团队(包括零售商的团队),规模相对较大,都有非常强的敬业精神和激情。深度营销模式实际上是人员密集的。前几年的时候,很多厂家总觉得人比较难管,要减少人,要削减销售费用,实际上这个思路是不适合中国国情的。

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