OPPO、vivo为什么会赢?
2017-03-14 15:33:32 来源:虎嗅网 评论:

OPPO和vivo由于定位主要是三四五级市场,零售寡头对它们的影响相对小一些。在县城里卖手机卖得很多的小寡头,影响只是区域性的。同时,区域的小寡头以及其他手机零售店在面临全国大寡头的时候是弱势的,急需在纵向的价值链上取得支持,希望跟厂家、跟上游的制造品牌携起手来。在这样的背景下,OPPO、vivo用了一种来源于家电并发扬光大的模式,叫做掌握流通价值链。

掌握流通价值链,我们从下游倒过来看,首先是要掌握零售环节,掌握终端环节。从OPPO、vivo的实践看,掌控终端大概有这么几个动作或做法:

第一个动作是精细化的终端布局。比如一个县城大概有多少个卖手机的,一开始开几家店,选择哪些经销商、零售商合作,这个是要进行策略思考的,不是说渠道开得越宽就越好。因为开宽了,每一个零售终端的销售意愿就下降了。在零售终端层面,需进行策略型的布局,保持好零售终端之间的协同关系,避免横向的冲突,比如说乱价啊,比如说诋毁啊,等等。这样就在零售层面上,有一个最佳的结构,而结构会产生能量。品牌比较小的时候,渠道宽度可以窄一点。随着品牌地位的提升,宽度可以慢慢拉大。

第二个动作就是终端的建设。包括硬件的建设和软件的建设。硬件的建设,比如店头、店招、柜台、门前的拱门、气球等等,抢占零售终端的宣传资源。软件的建设就是促销员队伍建设,派大量的、强劲的、有力量的促销员进入终端,当然也可以去培训合作经销商的促销员。总而言之,有一群像卫士一样守住了渠道的最后一个闸口。以前我写文章,曾经把零售终端比喻成最后一个闸口,通过它,水流向了消费者。把这个闸口守住了,也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这实际上就是构建零售壁垒的战术。

有了硬件和软件之后,第三个动作是激活终端,即终端活性化。始终把终端的温度保持在一个高度,天天有活动,3天一小搞,7天一大搞,强劲的推广和促销。这样,消费者一进入卖场,就进入了一个信息高度密集、温度非常高的“场”。进入这个“场”之后肯定就要消费。

在决胜终端的软件方面,这两个品牌在国内基本上已经做到极致了,包括怎么接待,怎么说话,怎么和顾客沟通,怎么介绍产品,等等。这种背景下,其他的品牌在同一个卖场里,如果没有采取和这两个品牌一样的做法,份额就被OPPO、vivo一点点抢走了。这种战术叫做渐进式地增加零售张力。

2、提高渠道动力

提高渠道的动力,就是让经销商(当然首先是零售型的经销商)有非常强烈的意愿去力推OPPO和vivo的产品。这跟我们前面讲的逻辑是对应的:三四五级市场的消费者,比较容易受到推广和渠道推荐的影响,自主决策的成分要稍微少一些。提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡,即厂家挣多少,代理商挣多少,零售商挣多少,要有一个合理的切分和界定。

保持零售商的销售意愿,我们特别强调一下一定要维持住市场的秩序,这个市场的秩序就是价格体系。因为价格体系一乱,整体渠道利益的结构就被破坏了。首先,上游的供货口不能多,即流到各个零售终端去的水流要从一个渠道里流出来,比如说从一个区域的代理商流出来。不能让零售商到哪儿都能拿到货。到批发市场能拿到货,到运营商能拿到货,到线上也能淘到货,这个就乱掉了。最恐怖的事就是多个出货口;对零售商来说,有多个货物来源,但是每个出货口的价格水位不同,就像大坝一样,大坝上有好几个孔,不同的高度,一定是水流汹涌。

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