与敏捷同行,共筑转型未来:平安银行蔡新发访谈录
2018-06-26 13:23:00 来源:中国经营网 评论:

大力发展零售业务正在成为我国商业银行的共识。2016年年中,平安银行拉开了向零售全面转型的大幕。据其2017年年报显示,零售收入同比增长42%,零售利润同比增长68%,对全行净利润贡献值达到68%。零售存贷款余额增速均居中国上市股份制银行前列。从估值来看,资本市场已将平安视为一家零售银行。同时,行业在进行商业银行零售创新调研时,也将平安银行作为典型代表。

鲜为同业所知的是,在业务转型的过程中,平安银行静悄悄地启动了组织转型。如果说打造智能化零售银行是其业务转型的目标,那么敏捷转型就是业务转型成功强有力的组织保障。对此,麦肯锡全球董事合伙人钟惠馨对平安银行零售业务负责人蔡新发进行了访谈。

钟惠馨:平安银行零售转型用很短的时间就取得了很大的突破,资本市场已将平安视为一家零售银行。请分享一下是如何取得的。

蔡新发:发展零售业务是我们始终不变的初心。基于此,这两年我们主要做了确立战略、坚定执行和组织转型这三件大事。第一,确立了“1-2-3-4”战略,打造领先的智能化零售银行,即一个尖兵(以LUM带动AUM;以信用卡带动借记卡),两大能力(加强、完善大数据和账户能力),三新三变(三新指社交化、在线化和远程化的经营模式,三变指组织、网点和产品注入互联网基因),四轮驱动(四大业务发展模式)。

第二,战略落实到位,执行是2017年的大事之一。主要是加大投入,增强能力,尤其是聚焦科技,这与我们的定位——从事金融服务的科技公司是一致的。在整体业务费用下降的情况下,科技投入同比增长20%。全年零售业务引进人才2000多名,其中技术人才占了一半,比重最高。

第三,然后是组织转型,与业务转型同行。我们发现,在战略实施的过程中,业绩提升很快,包括股价持续上行。但是当业务转型进入深水区,就出现了瓶颈。传统银行的组织架构与当今以客户为中心、快速应对市场变化的客观要求之间产生了冲突。如果一个开发产品的流程里有七八个决策的人,需要反复审批,层级这么多是很难做到快速响应客户的。这是为什么在业务转型的过程中进行组织转型的根本原因。

钟惠馨:听起来组织变革是业务转型深入下去必然要做的事情,那么如何迈出第一步?

蔡新发:全面以互联网公司对标。即使我们有世界领先的移动支付,但这只占总体金融服务极小的比例。与互联网公司相比,商业银行虽坐拥“硬实力”(如功能齐全的金融牌照、覆盖广泛的线下网点、成熟稳固的风控体系、相对充足的自有资金等),但在“软基因”方面差距甚大,包括互联网思维未成形、组织不够敏捷、科技应用未能引领业务、线上场景流量难以复制等。所以需要“软基因”补位。

敏捷转型有不同的路径,每家银行应探索适合自己的模式。荷兰ING进行了整体的敏捷改造,对组织的冲击很大。我们的设想是从业务入手,让信用卡先敏捷起来,成立敏捷团队,试点三个月(如图)。然后总结经验教训,把敏捷的机制逐步推进。


钟惠馨:组织变革要做哪些必要准备?

蔡新发:首先要审视两个事情。第一,组织架构是否适应敏捷;第二,是否有适合的人才。具体到我们的做法,敏捷团队基本是按照互联网公司的组织架构来设置的,不设科室架构,普及互联网思维,去行政化。人才方面也是如此,从银行各个职能部门抽调人员,组成了10余人的项目专属团队,配备了CTO、CPO、CMO,他们本身有一定的互联网基础,对敏捷也有所了解和实践,能够起到带动作用。

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