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执行力——马明哲防“大企业病”的良方

工商资讯 来源:中国经营网 2010-07-20 01:08:47 阅读: 评论:0

  在麦肯锡的合伙人Dominic Barton为《平安心语》(以下简称《心语》)所作的序中,他这样评价到马明哲:“马明哲是我见过的最具战略远见的商业领袖。他总是能比别人看得更远,能够寄思于斐然迥异的未来。” 诚然,如果没有过人的战略远见与近乎偏执的卓绝追求,很难想象在短短二十余年间,一位民营企业家能带领一个名不见经传的保险公司飞速成长为世界500强巨擘。今日,通过《心语》一书的娓娓道来,抽丝剥茧,让笔者更深入地了解到,平安今日之成就更离不开公司战略的有的放矢与精准实施,换句话说,“执行文化”在“平安基因”中占有十分重要的地位,可谓平安防“大企业病”的良方。

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  在平安的发展初期,马明哲就明确提出“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”的经营理念。在《心语》中,他毫不掩饰的表达了自己对执行力的重视:“一家企业的成功不只在于战略,更重要的是执行力。良好的执行力是企业战略得到实施的必要条件,执行不到位,再完美的战略也是空中楼阁,再恢弘的愿景也是镜花水月。”

  不少知名管理学家认为,企业的发展有20%靠企业的战略规划,而60%则靠团队的执行能力。虽然这一比例不一定那么精确,但至少表明人们已日益意识到执行力对企业发展的重要性。马明哲显然很早就意识到这个问题,90年代初期,果敢引进了世界一流的咨询顾问公司麦肯锡,邀请这位 “执行力高手”出谋划策。事实胜于雄辩,借助麦肯锡为其量身打造的“外体”,平安开创了差异性的管理模式,公司组织模式、经营管理、产品服务以及后台技术等各个方面的确都产生了巨大变化,平安自此完全告别了粗放式的经营,走上了专业化、精细化、规范化之路。

  与麦肯锡的“联姻”对于平安来说有着极为重大的意义,他们之间的合作也被认为是业内的一项经典案例,“执行文化”也因此在企业中不断发扬光大。然而,也可以见到,类似的“外体”引入也不乏水土不服的例子。例如,当年某国内企业在引入战略咨询伙伴时,内部上下对于“引进国际先进的管理经验和体制”以及”吸引外籍管理人员”等经营理念认识有分歧,从而在执行过程中颇为抵触,最终间接导致改革计划搁浅。记得企业方面只是很隐晦地表示“这套计划不太适合当前需要”,则作罢了。

  笔者看来,平安目前形成如此规模、系统、完善的执行文化,与当初吸收国际先进管理思想不无关系,但企业内部上下自始至终的“执行意识”更功不可没,如果没有原始的积淀,想必也谈不上成功引入“外体”了。那么如何保证高效的执行力?马明哲在《心语》中表达了对流程制度甚为推崇的独到思想。他写到,“很多企业都在强调制度化建设,但制度的执行是不能仅依靠个人的自觉性,就能得以真正的落实的。只有通过 “将制度建立在流程上”,才能实实在在帮助企业降低成本,提高服务质量,提升综合竞争力。”其次,平安管理团队对于执行力还摸索出了更多心得,“既然执行是如此重要,一个执行动作又包含执行的标准,纪律和能力等必要因素,任何一方面做不好,做不到位,都不能保证不折不扣得贯彻实施公司的计划、方案和战略 ”。 马明哲认为,标准是执行的基础,纪律是执行的核心,能力是执行的关键。第三,针对执行不力的情况,要从标准、纪律、能力上入手解决。在标准上,不仅要强调高度一致,而且要有详细的行动方案和周密的计划。在纪律上,严格遵守规章制度,并通过严格的考核措施来保证。在能力上,我们强调团队的执行能力,强调锲而不舍的持续力,协调、合作、激情、责任,要拧成一股绳,团结一致,创造性地运用企业资本和核心技能,形成平安卓越的执行力。

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