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资深财会专家邹志英:疫情期间现金流告急?这9大类费用可砍掉或降低
2020-03-26 16:34 作者:戚梦颖 来源:中国经营网

文/戚梦颖

“只有持续关注资金的有效性、流动性和盈利性,企业才能活着、活好、活出未来!”

3月25日,受《中国经营报》触角学院邀请,著名管理会计实战专家、志赢盛世董事长、前默克制药中国区CFO邹志英在第二季“企业智慧生长指南”直播第十四课《疫情之下,困难企业的“自救措施”》中指出,疫情之下,企业要重视现金周转的速度,把“现金为王”的概念渗透到全价值链管理当中。

邹志英回顾了2月初“黑天鹅”对企业造成的影响,指出当时已有数家企业遭遇股价下跌与破产。她引用清华针对995家中小企业的调研数据分析,约67%的企业现金流只能维持1-2个月,18%的企业现金流只能维持3个月,而只有9%的企业能挺过六个月。她强调,疫情持续时间仍不明朗,对于所有中小企业而言,核心词一定是“活着”。

邹志英指出,一个完整的经济周期有着复苏、繁荣、收缩、衰退这四个阶段。随着周期性波动,企业关注点应有所不同。“在经济上行期间企业重点关注盈利,而在经济下行期间企业重点关注的就是现金流,要捂好你的钱袋子。”在疫情冲击之下,企业应如何自救?邹志英提出了防御与进攻策略。

企业的防御策略:现金流保卫战与成本管控

首先,对于企业来说,要守住现金流,确保资金最低安全线。邹志英进一步解释,对于外资企业来说,资金最低安全线是在12个月没有任何收入、不裁员、不降薪、不降低日常办公标准的前提下能够支撑企业运转的费用。对于国内企业,一般是运营资金的几倍,不同行业有不同标准。邹志英举例,零售行业最低资金安全线一般是每月运营资金的3倍,但在目前的情况下,可能就需要用2倍甚至是1.8倍来测算。

在测算最低资金安全性之后,邹志英建议用包括应收账款、应付账款的到期日和金额在内的16种数据盘点可剩余资金的支撑时间,以此来判断资金的安全等级。

接下来,企业要确定最低可用现金的月数,邹志英将情况分为四类:最低可用现金时长仅剩3个月,这代表公司非常危险,随时会“死”于现金流断裂;3~6个月则较为危险,管控不到位就会发生资金链断裂;6~12个月是处在危险的边缘,企业内部的管理与提升依然很重要;大于12个月的企业相对比较安全。

根据可用现金时间长短,邹志英认为要有不同的应对策略。对于那些现金只能支持3个月的公司,邹志英建议应马上采取围绕“人财物”的应急措施:一是树立全员危机意识,全体员工同甘与共,共渡难关;二是断臂求生,只支付必要紧急成本;三是催款、低价甩货、以日为单位严密监控公司日资金余额;四是寻找战略联盟,或尝试彻底重组、出售业务;五是外部筹资,打好组合拳;六是重奖对公司有重大贡献的个人、部门及合作伙伴。

邹志英建议,企业还可以从现金流出下手,根据费用支出的重要性与紧急性,做出不同的对策,比如对于既紧急又重要的费用必须要付,砍掉不重要也不紧急的费用,而对于紧急不重要的费用、重要不紧急的费用,则可以采取努力争取延期支付或分期支付的策略,无论如何,想法扛着活到疫情结束之后。

在现金流入方面,邹志英也提醒道,企业应重视管理,掌握应收回款的详细情况,研究疫情政策下国家出台的各种优惠政策,也需要与银行争取谈判利益,比如争取银行不抽贷、不断贷,或是看看有无可能把应收账款、存货、应付账款卖给银行,缓解企业自身的资金压力,做应收账款保理、物流银行等。

此外,邹志英提出企业在成本管控上“花钱与省钱的16招”,她指出,正常情况下,企业的花钱和省钱是门艺术,企业花钱要花在提高核心竞争力、产品质量与客户满意度,骨干人才的薪酬激励、培训,存量市场维护,增量市场开拓,优化运营模式与人员效率的提高。同时,企业“省钱”的原则是不对核心竞争力与核心业务造成不利影响,“省钱“要省在:优化流程、减少冗员、精简机构、集中采购、共享服务、外包与降低能耗。

同时,邹志英列出疫情期间企业可以砍掉与降低的九大类费用,即工资福利、市场推广、差旅费、办公费、房租、税金、办公电脑、时间成本与试错成本。邹志英强调,企业要充分利用政府的减税、免税政策。

企业的进攻策略:激励机制与模式创新

疫情当前,除了防御,企业也要进攻。邹志英提出,企业进攻策略要注重激励机制与模式创新。

首先,企业要设立开源线与节流线两个风向标,例如,在开源线上,要重奖能够直接给公司带来现金流的部门与个人,也要奖励那些提出有效节流举措的员工与部门。

其次,邹志英介绍,模式创新有四个层面:商业模式、工作模式、管理模式和业务模式。她重点提及商业模式的创新要点:始终围绕痛点与兴奋点。

“能够解决痛点与兴奋点的产品与服务,就会产生订单与合作,”邹志英解释道,企业因此要围绕这两点去提升产品与服务的质量,进行模式设计。她进一步分析称,痛点、兴奋点与年龄相关,痛点更多集中于50后、60后、70后,兴奋点更多与90后、00后相关,80后介于二者之间。

最后,邹志英分享了腾创科技的案例,讲解了在以战略为导向的全面预算管理体系的方向把控下,企业的战略团队利用资金两道线、目标管理与激励机制的方式,成功激活业绩增长,降低现金周期、从而增加净利。

“不要放过任何一次危机”,危中有机,直播接近尾声,邹志英引用丘吉尔的名言,并以京东、淘宝、携程、新东方等SARS期间腾飞的行业巨头为例,提振观众及企业主的信心:“他们就是在危机当中成长起来的。”而当企业关注用户心理与体验,重视产品服务的安全性与便捷性,“即使在疫情期间,你也有机会”。

编辑:黄玉璐 校对:彭玉凤

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