成功传承需要的四个认可

文/Sanjay Goel 吕峰


如果不能将业务传递到下一代,一个私人企业也就不能被称为家族企业。换个角度看,正是因为成功的传承才让家族企业得以“永续”。所以说,规划传承是家族企业发展的根本性问题。但是,由于家族企业的独特性,例如:领导者的自然生命状态使得传承具有不确定性,传承通常都是在代际间发生、家庭规模和家庭成员构成以及下一代的兴趣和能力准备等都具有不确定性,而家族企业在制订传承计划时也只能对某些内容而不是全部进行设计。尽管这样,如果一个家族企业能够认真对待传承问题,也会有不一样的结果。


不可否认的是,家族企业传承不仅需要理性思考企业未来的可持续发展,还必须照顾到家庭生活感性的一面。这里,我们认为,成功的传承活动和继任者必须要得到家族企业内部外部四个层面的认可,领导者和继任者之间才有可能顺利地实现权力交接,并为家族企业即将开始的新篇章构筑坚实的权力基础。


从法律层面和社会层面获得外部认可

外部认可是指传承得到家族以外的认可,具体包括法律和社会两个层面。

法律层面的认可

从法律角度看,最普遍接受的继任者应该是家族企业中拥有股份或所有权比例最高的人。这样的传承观点显然是企业思维的延伸,因为对于企业来说,拥有最多股份的人就是所有者。不过,这种观点显然忽视了家族企业所有权的独特性,仅仅将家族成员看成是一般的企业股东而已。站在家族领导者的角度,股权比例可以被看作是传承行为的终点,也就是说,传承之后,继任者完全可以拥有最多的股份。不管采用怎样的方式,如果希望给继任者更多自信,家族领导者必须确保继承者获得或继承大多数所有权,因为只有名正言顺的领导者才能够理直气壮地驾驭家族企业的未来发展。


为了得到法律层面的认可,家族可以采取一些具体步骤。首先,家族企业需要建立清晰的所有权分配记录,家族内部股权分配通常由家族企业创始人强制安排,因此,家族企业股权分配有时会有一定的主观色彩。这里的要点是一定要清晰,以免家庭成员之间产生混淆。其次,股票、贷款、股息支付、遗嘱等所有法律文书都必须保持透明并记录在案。必须要注意的,不要通过秘密方式让某些家庭成员拥有更多的所有权。第三,对所有成年家庭成员进行至少每年一次的有关家庭成员之间法律协议的教育和说明。最后,要建立明确的所有权和继承权分配规则。家庭成员之间可以讨论这些规则,并根据内外部变化进行调整修改,但不管怎样,规则一经确立,所有家庭成员都必须遵守。


但是需要强调的是,仅在法律上取得认可常常会导致家庭关系的丧失、疏远甚至破裂。专注于法律所有权和所有权分配常常是兄弟姐妹冲突以及子女与父母关系紧张的原因,这还可能导致业务运营中断以及不必要的损失。对一些家族企业,有关所有权的冲突也会进入到公众视野,成为人们茶余饭后的谈资,这自然会影响家族企业的外部形象。如果发展到最后要通过法院来进行裁决,这对家庭的情感伤害就很难用言语表达了。经由法院最终确定了家族企业的继承,不仅注定会影响企业的竞争优势,还会在家庭成员及其后代之间埋下长期分歧甚至仇恨的种子。因此,家族企业传承不仅要考虑法律层面的认可,还必须考虑其它层面。


社会层面的认可

家族传承活动以及继任者还需要得到外部利益相关者也就是所谓社会层面的认可。这些利益相关者包括员工、供应商、社区以及更大范围的家族企业社交圈子。社会层面的接受不像法律的硬约束,它更多来自于相关人员的综合判断和选择,这种接受可以确保相关资源流向继任者以继续业务。


要使企业顺利运作,传承必须要得到社会层面的人际认可。对于中小型家族企业以及早期家族企业,尤其是由创始人领导的企业来说,人际关系在经营中所扮演的角色要比正规的商业合同重要的多。绝大多数商业伙伴,包括经销商、供应商等,都是通过家族领导者认识家族企业,并随着时间的推移与家族企业建立起个人信任。商业活动是通过面子和口碑,按照惯例来进行的,人情在其中扮演了重要的关系。所以,传承活动不仅是领导者将权力转移给继任者,继任者还需要将已有的社会关系继续下去。


社会层面的认可需要领导者和继任者共同努力。领导者要尽早确定继任者,不要等到继任不得不发生的时候再仓促指定。做出继任者决定后,领导者应将继任者介绍给所有利益相关者,以便他们在继任者实际接任之前就能有时间熟悉他。如果可能,让继任者参加与供应商、零售商、董事会和其他投资者的会议,建立广泛的商务关系。家族企业领导者还可以让继任者在企业内担任独特的职务。特别值得注意的是,领导者可以安排继任者与企业的老员工一起工作,并获得企业内资深员工的认可,这些人有些像过去的“辅政大臣”,他们的权威和影响力对于继任者稳定企业和未来发展是非常关键的。

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