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前海开源基金蔡颖:事业部制也曾经历“甜蜜的烦恼”
2019-11-16 09:32 作者:易妍君 来源:中国经营网

本报记者 易妍君 深圳报道

历经20载,公募基金行业的“头部效应”愈加显著,但这并不妨碍少数“另类者”脱颖而出。

作为创立之初即采用股权激励机制的基金公司,前海开源基金用短短6年时间,成长为一家中型基金公司,并形成了极具个性的发展路径。近年来,该公司对宏观大势的精准研判以及权益类投资的长期业绩表现,打破了市场对于次新基金公司的刻板印象。

前海开源基金总经理蔡颖在接受《中国经营报》记者专访时,介绍了推动公司长期可持续发展的三大激励机制,揭秘了公司发展权益投资的“制胜秘笈”,同时还回应了市场对于公司宏观研究决策的猜测。她坦言,“前海开源基金成立以来,始终秉承着投资者利益至上的初心,目前公司还有很多需要努力的地方,比如建立人才梯队、打造一个强有力的投研团队,这些都是需要持续努力的目标,永远都不会有停下来的一刻。”

三大激励机制留人才

《中国经营报》:自2013年成立以来,前海开源基金在短短 6年多时间里,实现了管理规模的快速增长,同时在权益类产品方面颇有建树。除了股权激励,还有哪些因素实现公司较快成长?

蔡颖:首先还是因为股权激励机制的创新和长期理念的引导。这种机制的创新使得公司在初创期能够吸引大量优秀人才、形成稳定的公司治理结构、坚持以长期发展为目标的经营理念,以及坚守长期价值投资。公司的核心管理层都是公司合伙人,我们着眼长远、淡化短期利益得失。

第二是大类资产配置能力和长期投资业绩。前海开源基金自成立以来,让大家印象深刻的正是几次关键时点的大类资产配置。通过这几次大类资产配置,前海开源基金长期业绩位于业内前列。比如我们旗下部分产品成立于2015年市场高位,但成立至今都取得了50% 至60%的收益率。这也是因为,基于股东的战略定力,无论是基金经理考核制度,还是引导方向,我们始终主张长期投资理念,这些因素是相辅相成的。正是因为股权激励机制的创新,我们能够吸引优秀人才,同时坚持长期投资理念,才能取得不错的长期投资业绩,促使公司取得快速发展。

《中国经营报》:实施事业部制给前海开源基金的发展带来了哪些影响?对于事业部制的尝试,公司有哪些收获,是否也会遇到一些问题或瓶颈?

蔡颖:合伙人制度和股权激励,有利于吸引优秀人才、保持团队稳定、提升效率与创新能力。近年来,公司得以快速发展与我们的优秀人才是分不开的,而“股权合伙”“事业合伙”“事业部制”是推动公司长期可持续发展的三大激励机制,是留住人才的关键。

我们一直在优化事业部制度,目前形成了股权合伙人、事业合伙人、事业部制度相结合的优势互补、动态调整模式。事业部目前分为销售事业部和投资事业部,事业部的激励兼顾投资事业部与销售事业部之间、投资事业部内部权益投资与其他性质投资之间、销售事业部内部不同销售方式之间的分配均衡。

当然,这一过程中,有时也会遇到“甜蜜的烦恼 ”。比如刚刚开始并不是所有人都想要股份,一部分人没有想过长期在这个公司发展或者认为公司发展的前景并不明朗。而经过6年的发展,我们的净资产增值速度非常快。现在大家回过头来看,“为什么当时没要股权,或者为什么股权给了他,没给我”,这其实也是事业部制发展途中遇到的“甜蜜的烦恼”。

双“50/30/20考核”

《中国经营报》:2015年~2018年,在多个关键节点,前海开源基金均对宏观大势做出了精准研判,这背后,有哪些研究支撑?

蔡颖:对几次关键时点的预判,这背后其实是公司整体大类资产配置能力的体现。目前公司已形成了一套大类资产配置决策流程及体系,一方面,由FOF投资部、量化投资部、研究部、固定收益部、金融工程部等多个部门合作支持,组建了大类资产配置小组;同时,基于宏观、市场和技术三大因素和八项细分指标,综合考虑不同因素对大类资产价格走势的影响,实时跟踪各类因子和模型的动态变化,每月定期向公司投决会出具大类资产配置建议,然后由投决会成员充分讨论,最终形成决议。

在这个过程中,更多地依靠集体智慧,同时也离不开灵魂人物的指导和建议。比如公司联席董事长王宏远、公司荣誉董事长龚方雄,他们更多地从宏观政治经济学的角度为大类资产配置小组提供一些指导和建议。

《中国经营报》:在做出宏观判断后,又如何将其落实到具体的投资组合中?基于宏观研究,公司内部做到上下统一思想、行动,是否也经历了磨合期?

蔡颖:一般情况下,大类资产配置小组出具的建议经过投决会成员充分讨论之后,会有两种结果,一是形成公司统一的决议,二是未形成决议。如果未形成统一决议的话,基金经理可以根据自身的判断自主决策。这种机制还是相对比较民主的,其实公司内部上下都是统一思想和行动的。

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