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乐高:如何进行可持续创新?
2020-10-24 12:07 作者:屈丽丽 来源:中国经营网

本报记者 屈丽丽

编者按/ “我们有积木,而你有想法。”这是1992年乐高产品目录中的一句话,正是这句话给出了乐高商业模式中最核心的精髓,更让乐高倡导的创新精神一览无余。

的确,只要把两块毫无生气的积木拼接在一起,你就打开了一个充满无限可能的世界——仅需6块积木,就可以产生超过9.15亿种可能的组合。

然而,这并不是乐高获得更高关注度的根本,更重要的问题在于,从乐高的创始,到至今88年的历史中,乐高一直坚守不断创新的原则和精神,并为此打造出了一套有效的管理创新机制,帮助其面对来自于技术、市场的各种变化和更迭,却总能乘风破浪,屹立于玩具界的潮头。

事实上 ,整个乐高的历史,就是一个曾经濒临倒闭、华丽逆袭以及新近取得巨大成功的曲折故事。即便在秉持创新的过程中,乐高也曾因为“破坏性创新”的不利后果濒临倒闭,但快速的调整和回归最初创新的价值逻辑——专注、“少即是多”帮助其实现了最终的成功逆袭。2007~2011年,在经历了全球大萧条之后,乐高集团的税前利润翻了两番,远超玩具界巨头孩之宝和美泰。甚至在2008~2010年的利润增长超过了苹果公司。

世界知名的“乐高教授”戴维·罗伯逊在《乐高 创新者世界》一书中所指出的那一系列问题:在企业的创新管理中,如何平衡专注与发散思维?怎样兼任责任与自主性?怎样协调长期目标和短期目标?尤其是要怎样在传统结构中制订出一个有的放矢的增长计划?如何通过巧妙管理公司内部互相排斥的张力,不断创造出具有突破性的产品?本期商业案例从转型、创新、坚守三个方面来探究以上问题。

1.转型

突破思想的藩篱

无论从哪个维度来看,你都很难判断当年丹麦日德兰半岛上的小村庄比隆能够诞生出一家全球性企业,更不要说让它的产品走进亿万家族。

然而,这个到任何地方都至少需要开车3个小时的“被上帝抛弃的火车站点”,却因为其可持续的创新力源源不断地创造出了点燃儿童想象力的产品,最终走向全球玩具世界的巅峰。

总结下来,在乐高的历史上,曾经遇到过几次大的转型:

首当其冲的就是企业从木质玩具向塑料积木的转变。诞生于1932年的乐高,其创始人是一位一辈子都和木头打交道的丹麦乡村木匠——奥勒,奥勒曾经在做“家具”还是“玩具”方面做出过艰难的选择,最后选择了他更感兴趣的木质玩具。而15年后,奥勒进行了又一次冒险,在1947年成为丹麦第一家拥有塑料注射成型机的制造商,而这种机器的价格相当于企业上一年利润的12倍多。对于这一做法,“乐高教授”戴维·罗伯逊将其形容为一种“对未经测试的技术的大胆投入”。

然而,由于用塑料生产的“自动建筑积木”由于“黏合”的稳固性问题,在长达10年的时间都受到了外界的质疑,包括来自零售商的批评。在20世纪50年代初期,它的销量最多占到企业总销量的5%~7%。

可是,奥勒和他的孩子并没有放弃,经过多年的失败试验,乐高二代哥特弗雷德最终研究出凸起和孔的结合系统,即一块积木顶部的凸起可以嵌入另一块积木侧面或底部的孔中,并因为摩擦力而连接在一起。1958年1月28日,这一设计在哥本哈根申请了专利,被称为“结合的力量”,也是乐高的最重要的魔法。

对此,戴维·罗伯逊表示,“这是一系列失败试验后的成果,突显了韧性和试验对于创新目标的重要性。对于乐高的二代接班人哥特弗雷德来说,在逆境中对自己的遥远目标一心一意的追求证明了他经受住了对毅力的考验,而这一价值在商业中却总是被低估。”

乐高历史上的第二次重大转型同样出现在上世纪50年代,但一直延续至今,这就是企业从单一游戏产品到整个“游戏系统”的转变。

根据罗伯逊的回顾,乐高最早提出“游戏系统”这一概念,是在1954年哥特弗雷德参加伦敦玩具展时想到的。当时一位玩具买家提出,“玩具制造商不应该只开发短暂占据市场的一次性产品,而应该开发一种不同玩具之间互相关联的综合体系,这样一个体系才能够形成重复销售。”这似乎形成了一个通向未来的路径,因为系统构成的重复性销售,直指大规模的生产,并把更多的想象力注入到了玩具的价值体系之中。

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