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铁帅传志 中坚接班
2018-12-15 09:15 作者:于东辉 来源:中国经营网

柳传志给外界的印象是严谨、严厉、爽直、干脆,这也许是和他早年受过军事训练和从事科研工作的经历有关。但在“不打领带”的场合,柳传志却显得随和、宽厚,思路天马行空,对任何新事物、新观点都抱有浓厚的好奇心。

亦严亦宽,也体现在他对接班人,尤其是杨元庆的态度上。

1994年,他倾注公司全部资源,全力支持杨元庆这个年轻人开发联想PC业务。另一方面,他又多次当众严厉批评杨元庆,杨元庆委屈到痛哭。这一年,柳传志给杨元庆写了一封信,吐露了自己的苦衷:

“在纯粹的商品社会,企业的创业者们把事业做大以后,交下班去应该得到一份从物质到精神的回报;而在我们的社会中,由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的,宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班,但要保证他们的利益。”

20年后,柳传志再次向记者谈起这件事情时,坦言当时当众批评杨元庆是有意为之:“有时候你对下属严厉一些,其实是保护他。”

但对于杨元庆的支持并非完全放手不管,尤其是在公司遭遇巨大困难的时候。

2005年5月,联想实施了一次大胆的战略进攻——兼并国际巨头IBM的PC业务。这次进攻使联想成为真正的国际公司,但接下来却陷入管理和业务上的困顿。董事长杨元庆在应对这些挑战时,显得有些力不从心。

“杨元庆有学习能力,也非常努力。但他挺倔,并购IBM PC之后,出了一些问题,就是因为他在业务上非常熟悉,但是在跟美国人合作上还是有些生涩。”多年以后,柳传志在一次接受记者采访时这样描述当时杨元庆的状态。

2009年9月,柳传志宣布复出,出任联想集团董事长,杨元庆转任集团CEO。像每一次公司经历重大节点一样,有媒体将联想当时的状况称作“站在悬崖边上”,而且非常直率地指出:联想到了这一地步,国际金融风暴的影响只是次要因素,真正的因素是联想自己在管理和企业文化上出了大问题。

“在并购IBM PC以前的中国联想,其领导人、团队都是经受过千锤百炼的。但自从并购以后,一切全变了,商业环境变了,团队变了,公司的治理结构变了——过去是单一大股东为主的董事会,现在是一个真正国际的董事会。过去打仗的方法要在新的环境下调整。要调整、要学习,那就会磨合、碰撞、矛盾,尤其是文化建立,这之中有大量的痛苦,要付很多学费。”

在柳传志的主抓下,联想开始重新搭建领导班子并塑造企业文化。另一方面,他需要外界对联想,特别是对杨元庆继续抱有信心。

“2009年我到欧洲去宣讲的时候,下面坐着200多个老外,都比中国人岁数大,一个个挺绅士的。他们质疑说,公司业绩都跌成这样了,换一帮中国人就能管好吗?”

柳传志当时给他们看了4张照片,讲了4个故事,分别是联想办养猪厂,为员工解决吃肉问题;办“72家房客”,为年轻人解决住房问题;为了老员工退休以后的生活非常好和内部员工的培养、提拔,以人为本,提供没有天花板的舞台。

“我说对国内外是一样的,这是历史事实,他们得信。一年以后,业务果然上去了,大家也拿了奖金了,工资也提高了,你再说话,那劲头就不一样了。”

2011年11月,柳传志再一次把联想集团董事长的职位交回杨元庆手中。8个月后,他又辞去联想控股总裁一职,由他培养的另一位领军人物朱立南任总裁,柳传志任联想控股董事长。作为一家以“投资+实业”为主的多元化投资控股公司,联想控股目前在下更大的一盘棋,包括两年内在香港上市。


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