智能手机时代 如何卖掉相机? 访佳能全球副总裁、佳能(中国)董事长小泽秀树
2017-07-22作者:索寒雪 来源:中国经营网 评论:

2017年,在中国工作12年后,小泽秀树荣升为佳能全球副总裁。小泽秀树带领佳能(中国)从极小的市场份额开始,将中国市场开拓成佳能全球市场中最重要的分支机构。

佳能是日本的一家全球领先的生产影像与信息产品的综合集团,成立于1937年,经过多年不懈的努力,佳能已将自己的业务全球化并扩展到各个领域。佳能的产品系列共分布于三大领域:个人产品、办公设备和工业设备,主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等。佳能总部位于日本东京,并在美洲、欧洲、亚洲及日本设有4大区域性销售总部,在世界各地拥有子公司200家,雇员超过10万人。

佳能在技术、营销、并购等方面都有突出的表现,这家全球著名企业,时常被各种研究机构和大学当做案例来学习。在相机领域,佳能一直保持着明显优势,尤其在中国市场,佳能建立了全面而健康的分销渠道,并从一开始就掌握着对渠道和价格的话语权,同时加强售后服务的建设,让佳能的份额不断扩大。

目前中国是一个变化速度极快的市场,随着智能手机的普及,传统相机行业遭遇了前所未有的冲击,如何在这样的市场环境中生存发展?如何进行自我迭代?如何迎合市场延续品牌价值?如何在商务、医疗等专业领域进行市场开拓?为此,《中国经营报》记者专访了佳能全球副总裁、佳能(中国)董事长小泽秀树。

微单抗衡智能手机

《中国经营报》:12年来,佳能中国的业绩上升得非常快,中国市场已经成为佳能在美国之后的第二大市场,目前,政策和经济形势正在发生深刻的变化,你如何判断中国市场未来的地位?

小泽秀树:我现在新的职位是集团副总裁和执行董事。据我所知,由副总裁管辖亚洲一个地区,在其他公司并不多见。这也说明亚洲区在佳能集团中市场地位的重要性。目前,中国已经是全球第二大经济体,到2030年的时候,也许会超过美国,成为第一大经济体。预计到那个时候,亚洲区的市场份额有可能荣登佳能集团全球第一的位置。

在过往的十多年中,无论是在人力还是财力方面,集团都将资源更多、更集中地投向欧美。而在目前,集团的主战场却转移到亚洲市场。当然,主战场转移会面临更多的挑战,就需要人力和财力的支持。其中,人力支持是最重要的。我们积极地在各个地区招聘优秀人才,同时也会从全球各个分公司调派优秀人才来支持亚洲市场。

《中国经营报》:在智能手机时代,数码相机行业的销售量受到了很大的影响,佳能的相机业务如何应对?

小泽秀树:相机业务受到的影响主要自两个方面:中国经济发展的放缓,智能手机的普及。

但是,在照相机这个产品领域,我们还会像以前一样继续进行投入,因为在中国市场,相机业务还有很大的发展潜力,尤其是微单产品。从今年开始,佳能集团聘请了当红明星鹿晗代言微单产品,并且投入大量的广告去做宣传。从这个动作可以看出,在2C的相机产品系列上的投入,不仅没有降低,而且还有增加的趋势。

佳能的相机业务从2016年10月到2017年3月,增势明显。我们的分析认为,虽然多数人用智能手机拍照,会给小型数码照相机造成一定的销售压力,但我们同时也发现,用小型数码相机拍照的效果更好,很多人愿意用小型数码相机拍照后,再将照片传输到手机里面进行分享,这种倾向越来越明显,这可能也是佳能的机会。

从业绩上看,以微单为中心的各种系列的相机,销售量还是非常不错的。佳能也于2016年发布了一款名叫“大影家”的APP,希望能够激发和培养广大消费者拍照的热情和提高他们的拍照水平。在这款APP当中,会有一些专家、摄影师,对拍照者拍出来的作品给予指导和评价,我们相信这样的交流,会让大家的摄影水平得到提升。

我们非常希望习惯于用手机拍照的用户,能够进入到我们的“大影家”中来,这样不仅会进一步地提升大家的拍照水平,也有可能让他们进一步变成佳能相机的用户。

《中国经营报》:除了2C业务以外,佳能在2B业务上也做了一些调整,比如佳能收购了东芝的医疗业务。这是否是佳能今后的业务重点?

小泽秀树:我们提出商务元年(2B)的概念是在2010年。当年,其实佳能(中国)的业绩非常好,多年连续保持30%以上的增速。但就是在这个背景下,我们提出了2B战略。今天我们讲的是2B业务其实已经发展到第二个阶段,并不是刚刚开始。所以,第二阶段2B表达的意思是将第一个阶段2B业务进一步提升。一方面我们依然加强对2C业务的投入,同时不放松2B业务的提升。

在2B业务领域,近年来,我们在全球并购了奥西、安讯士、麦视通、东芝医疗等数家行业中的顶尖企业,收购这些企业,让我们的2B业务有了更多的市场机会。

市场多变难做抉择

《中国经营报》: 2010年前后,佳能在中国的业绩增长是30%左右。但是中国经济变化得非常快,过去的GDP增长在10%以上,现在6%左右,而且随着科技的发展,中国市场也发生了深刻的变化,包括电商崛起和支付方式的变革。佳能能适应这种“中国速度”吗?

小泽秀树:我在中国工作已经12年了,有比较丰富的经验,整体来说,我觉得经营方面是越来越难了。比如目前中国很多产业存在着产能过剩,需要产业结构调整的问题。从GDP的增速从原来的10%降到现在6%左右,就可以看出。此外,电商的崛起,法律法规的完善、税收方面的改革等也给传统产业带来了很大的压力。

总而言之,中国现在处于高速发展阶段,对于企业而言,面临诸多“成长之痛”,基本上所有企业都会感受到这一点。但是,作为一家有社会责任感的企业来说,首先一定要接受这些“成长的烦恼”,其次要在企业内部加快自身升级、转变,用良好的心态来迎接这个快速发展的时代。

《中国经营报》:近年来,中国的消费者也出现了极大的变化。尤其电子商务的崛起,让消费渠道发生了革命性的变化,消费者更加年轻化,品牌更加多元化,消费主体已经以80后、90后为主,你如何看待这个现象?

小泽秀树:现在已经是80后、90后的时代了,他们喜欢的商品和品牌,呈现了另一种与之前不一样的调性,而且迭代非常快。作为生产产品的企业,必须作为重点来重新考虑市场策略。佳能非常重视这样的变化,比如在佳能内部,这些80后、90后员工,已经成为了中坚力量,由于他们的加入,整个的公司的一些思维也在发生改变。我们非常重视这些年轻人的意见,在市场经营中,这些年轻人也发挥着不可替代的作用。如果说产品需要迭代,那么人的观念也需要迭代,虽然佳能是一家历史悠久的公司,但它永远会有一个年轻的基因,这样才能让企业基业长青。

为经销商、客户之间保持“紧密连接”的关系

《中国经营报》:佳能在管理方面很强势,在多变的市场环境下,如何平衡与经销商的关系?

小泽秀树:跟经销商之间的关系非常重要。我们公司经常说要接近客户,接近消费者,在我们公司被称作closer and connect (紧密连接)。和经销商,和客人之间,其实是自由平等的,是一个双赢的关系,你帮我,我帮你,我们希望和经销商,和合作伙伴之间像一家人一样,紧密地相连,紧密地团结在一起。这种接近客人,接近部下,接近经销商,接近消费者的文化是我们非常鼓励的,我们鼓励员工按照这个理念去执行。在我们的伙伴面前,在我们的客人面前,我们从不摆架子,我们每个人都代表了佳能的文化,我们希望能够传递平等友爱亲切的这样一种形象。

对于我们的经销商伙伴,我们希望能够引入各种各样的类型,能够达成双赢的局面。比如说我们和中信之间的合作,是在金融领域的,我们希望能够通过中信银行对我们在金融方面的一些支持,使我们的经销商伙伴,能够更好地开拓业务。

《中国经营报》:佳能中国与很多在中国的日本企业,在风格上有很大的差异,具体表现在哪些方面?

小泽秀树:我是在2005年4月份到北京的,到今年在中国已经满12年了。在管理方式上,我比较在意的一点就是“人”,就是与人的沟通和交往。

在我们公司里面,没有沉默是金这样的一个律条,反而我认为“沉默是罪”,我们会鼓励大家把一些好的想法都提出来,能够开诚布公地去讨论。现在公司里面这种非常开放、沟通的文化氛围是非常强的。比如说会议里面的很多创意都是我们的员工自己想出来的,我们很鼓励让员工自由的创想,去创造一些新的、以前没有过的想法。

虽然说我是佳能(中国)的董事长,但是我会经常跟我们的员工一起聊天、吃饭,即便是刚刚进入公司的新员工,我们也经常在一起。我们与经销商的关系也很融洽,每一次经销商大会,舞台上的创意都来自于公司的员工。

《中国经营报》:你这种管理风格和你在美国的工作经历有关系吗?

小泽秀树:佳能总公司给人的印象应该是非常严肃、认真的。它与诸多的典型日本企业、日本人的形象是一样的。但是,我认为日本文化与目前的中国文化有很大差异,尤其是在管理80后、90后员工的时候,我认为照搬日本企业文化会造成很多不便。所以我来了之后,就将佳能中国进行了一次改变和革新,目的是唤起员工和经销商们的热情。在此之前,我发现在很多会议中,由于没有唤起大家的热情,导致最终效果非常差,很多人都在下面睡着了,这样疲累的会议最终不会有好的效果。

我在美国工作过12年半,也参加过美国那边很多的活动,包括其他公司的和佳能公司的,我发现美国人在做活动的时候非常地轻松和活泼,而且非常有娱乐精神。他们也很会招待大家,无论主人还是客人,都会觉得非常舒服,非常开心。我觉得这其实是这种会议应该达到的目标,要达到的水平,是我们应该去要做的。

深度 在智能手机市场寻找市场机会

佳能最大的成功来自于从2010年就开始布局的市场战略——培育商务市场(B2B)市场,这让佳能扳回一局,并取得了可喜的成绩。从2010年起,小泽秀树便定义这一年为“商务元年”,到2017年,佳能宣布,商务市场战略已进入第二个阶段。

比如,在商务市场中,佳能拓展了打印机市场,并从富士施乐的市场中抢到了不少的市场份额。佳能打印机的优势,不仅体现在价格上更为便宜,在耗材和灵活使用等方面,也不同程度地超越了竞争对手。而富士施乐一直走高端路线,很难放下身段,这给了佳能一个难得的市场机会。

此外,佳能在医疗市场领域也有所突破。这个基因可能来自于佳能创始人之一的御手洗毅,他本身就是一名医生,在佳能创立之后的近80年历史中,医疗市场已成为佳能非常希望进入的领域。但是,医疗器械的绝大多数市场份额都被欧洲一些大品牌占据,佳能一直没有机会施展拳脚。一直等到2016年12月,在东芝出现财务危机的时候,佳能才抓住时机,完成对了东芝医疗器械子公司“东芝医疗系统”的收购,收购金额高达395亿元。核磁共振成像仪(MRI)、X射线检查仪等医疗器械的制造销售,是东芝的优质资产之一,这让佳能在医疗市场领域有了深度介入的机会。

相比之下,在B2C领域,小泽秀树曾有一段时间很沉默。在2014年左右的两年时间内,中国的智能手机忽然崛起,让所有的卡片机生产厂商迅速跌入谷底。

小泽秀树带领的佳能(中国)面临着非常大的挑战,一方面是智能手机在成像方面的技术越来越接近数码相机,并慢慢夺取数码相机的市场份额。对于所有的照相机企业而言,这种发展趋势几乎已成定局。在照相机市场中,被认为唯一可以与智能手机抗衡的产品就是微单市场了。但是,佳能进入微单市场时间较晚,并且面临着强大竞争对手索尼的挑战。在这一领域,佳能的动作确实有些慢了,佳能采取的策略是,利用自己在单反相机市场领域的品牌影响力,通过渠道优势,慢慢向微单市场进行渗透,这让佳能在微单市场也夺回了一些市场份额。

本版文章均由本报记者索寒雪采写

老板秘籍

1.在智能手机时代微单的机会

我们的分析认为,虽然多数人用智能手机拍照,会给小型数码照相机造成一定的销售压力,但我们同时也发现,用小型数码相机拍照的效果更好,很多人愿意用小型数码相机拍照后,再将照片传输到手机里面进行分享,这种倾向越来越明显,这可能也是佳能的机会。

从业绩上看,以微单为中心的各种系列的相机,销售量还是非常不错的。佳能也于2016年发布了一款名叫“大影家”的APP,希望能够激发和培养广大消费者拍照的热情和提高他们的拍照水平。在这款APP当中,会有一些专家、摄影师,对拍照者拍出来的作品给予指导和评价,我们相信这样的交流,会让大家的摄影水平得到提升。

2.如何理解80、90后主导的消费时代

现在已经是80后、90后的时代了,他们喜欢的商品和品牌,呈现了另一种与之前不一样的调性,而且迭代非常快。作为生产产品的企业,必须作为重点来重新考虑市场策略。佳能非常重视这样的变化,比如在佳能内部,这些80后、90后员工,已经成为了中坚力量,由于他们的加入,整个的公司的一些思维也在发生改变。我们非常重视这些年轻人的意见,在市场经营中,这些年轻人也发挥着不可替代的作用。如果说产品需要迭代,那么人的观念也需要迭代,虽然佳能是一家历史悠久的公司,但它永远会有一个年轻的基因,这样才能让企业基业长青。

小泽秀树简介

1973年加盟佳能公司,目前担任佳能股份有限公司副总裁、执行董事、佳能亚洲营销集团总代表、佳能(中国)有限公司董事长兼首席执行官。1973年小泽秀树毕业于日本庆应大学法律系。1978年,28岁的小泽秀树被派驻佳能美国有限公司,后来担任影像产品部经理,当时佳能的海外销售额首次突破1000亿日元。1990年7月他被调回日本佳能本部,担任影像市场部经理。两年后出任佳能新加坡有限公司影像产品部副总经理,1994年7月起担任总经理。1999年小泽秀树来到中国,出任佳能香港有限公司副总裁。2005年小泽秀树担任佳能亚洲营销集团总代表和佳能(中国)有限公司董事长兼首席执行官。小泽秀树与佳能一起并肩同行至今,并将自己数十年的工作感悟与经验总结成一本书——《感动常在》。

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