上市十年,安踏进化论
2017-07-12 13:22:06 来源:南方科技网 评论:

在中国众多产业集群中,晋江称得上是与体育联系最为紧密的区域。懒熊体育特别推出“研究晋江”系列,以期通过记录晋江品牌的30多年沉浮,管中窥豹中国体育制造业发展的成败逻辑。

十年,丁世忠及安踏经历的调整、焦虑、机会等仍会持续。但从晋江热潮中冲出来的草莽英雄,学会了以更现代、职业的姿态和他的企业一起应对未来。

2017年7月10日,作为中国卖出最多运动鞋服的老板,丁世忠在香港给700多位嘉宾安排了一场西装革履的聚会。在安踏上市十年庆典致辞中,他开玩笑地说,大家要感谢他,带来这么一次难得地穿正装的机会。

“今天真的很激动,”丁世忠说,“今天的活动是我们内部的一次总结,更是对未来的一次展望。”

当天下午比庆典更早进行的安踏十周年投资人会议上,这位掌门人颇有些感慨:“十年前没有的(不知名)企业现在做得很大,十年前好多很大的企业现在没了。”说完这句,他自己也笑了,“时间(过得)真的很快,对各个行业来说变化太快。”

“这个庆典不会简单喝一顿就完了,我们也想总结一下过去的十年,”丁世忠对懒熊体育说,“变化太快了。”

“变化”,是丁世忠最近几年用得最为频繁的一个词,正是因为中国经济不断转型以及体育产业的迭代让丁世忠抓住了这个窗口期,然后打出一张又一张牌:2009年拿下中国奥委会合作伙伴、收购斐乐(FILA)、超越李宁、先后引入职业经理人郑捷和李玲(刚加入安踏一周的副总裁)等人……

看上去,在别人的坏时代里,丁世忠带领的安踏却迎来了属于自己的好时代。

数据也是最好证明。截至7月10日收盘,安踏体育(HK2020)  的市值为709.81亿港币,当天约合611亿人民币,是同样在港股上市的李宁(128.45亿港币)、特步(65.72亿港币)、361°(58.31亿港币)三家总和的2.8倍。十年前的这一天,安踏收盘时的市值停留在大约187亿港元。

7月3日,安踏的市值突破700亿港币,达到703.05亿港币。7月6日,安踏的市值曾冲破740亿港币。从600亿到700亿,安踏用时不到半年。

“酸爽。”一位安踏的筹备人员用两个字来表达他的心情,对于十年前他说:“很久很久以前了。”

2007年7月10日,丁世忠庆祝安踏上市。

上市好时机:183倍的超额认购

尽管在采访中,丁世忠并不认可“运气”的成分(这位过于勤奋的福建商人更看重自己的付出),但显然在几次大的经济调整中,运气也至关重要。

丁世忠承认,安踏2007年上市时机选择得很好。“我还记得,当时我们面向全球发售6亿股,仅公开发售部分就获得183倍的超额认购,加上超额配股部分,融资超过35亿,创造了当时体育用品公司之最。”

上市带来的不只是资金,还有品牌背书。安踏借此完成了一系列内部整合和规范,开始在香港这个国际化的资本市场崭露头角。这也是较为封闭的晋江鞋业江湖里第一个在香港上市的公司。此后,2009年,匹克、361°先后登陆港股,喜得龙在纳斯达克借壳上市。

事实上,安踏是晋江体育用品制造商中最早产生品牌意识的公司之一。早在1999年,安踏就在销售额仅为几千万元的情况下,用了几百万元请到孔令辉代言,并在CCTV-5上随着“我选择我喜欢”的口号一炮而红。此后,金莱克找到王楠;喜得龙请来蔡振华;特步签约谢霆锋后至今保持着长情的合作;德尔惠因为抢到周杰伦,成为不少80、90后的共同青春记忆的一部分……

孔令辉在1999年代言安踏运动鞋。

根据上市前公开招股书的数据,2006年安踏营收为12.5亿元,是2005年的近2倍;净利1.47亿元,是2005年的3倍。

上市十年后,安踏2016年的营业收入同比增加20%至133.5亿元,增长率连续第三年达到20%,净利润增加16.9%至23.9亿元。

在全球知名传播服务集团WPP旗下市场调研机构华通明略发布的2017年最具价值中国品牌100强中,安踏以6.73亿美元的品牌价值位居第69位,也是唯一上榜的体育用品品牌。

从跟随到超越

当谈及上市十年里的重要节点,丁世忠给出的第一件事就是赞助中国奥委会。

在位于厦门观音山的安踏营运中心一楼大厅,陈列着2009年至今历届奥运会、冬奥会的冠军领奖服。还有一侧,挂着超过30张奥运冠军在领奖台上的照片,林丹、马龙、女排队员、邹市明们以各种方式展示着金牌,相同的是,他们胸口的左侧是中国国旗,右侧是安踏的Logo——这被视为“代表中国”。

伦敦奥运周期(2009-2012年),安踏成为中国奥委会(COC)最高级别的“战略合作伙伴”,成为包括2010年温哥华冬奥会、2010年广州亚运会、2012年伦敦奥运会等11项赛事的冠军装备提供商。中国奥委会市场开发委员会主任马继龙曾对《第一财经日报》表示,“这是中国奥运史上赞助金额单笔最大的一次合作,赞助费用已超过TOP(顶级赞助商)计划的门槛。”传言合作价格至少6亿元,足见安踏对和国旗、国徽站在一起的机会的看重和决心。2012年,安踏又续约成为里约奥运周期的“体育服装合作伙伴”。

“过去,安踏虽然在业务上取得不错的成绩,但是给外界专业的形象上,跟其他竞争对手还是存在差距。”丁世忠对懒熊体育表示,“(赞助中国奥委会之后)我们站到了中国体育用品这个行业的制高点。”

在过去7年(2009-2016年)与中国奥委会合作期间,安踏的营收增长超过120%,净利润从12.51亿元上涨到23.86亿元。里约奥运期间,“奥运概念股”大多收获了股价上涨,安踏市值更是大涨百亿港币,是当年安踏股价提升最为明显的阶段。

虽然谁能“代表中国”这件事跟营业额并无绝对的直接关联,但从过去10年的发展历程来看,这看似虚无缥缈的头衔却成了国内体育品牌王者的冠冕。

“丁总是要求非常严格的老板,他要是今天开会说这个做得不错,真的是120分,不太容易听到。经常给他汇报完了,‘好的,就这样吧’——这已经是非常满意了……他表扬你一句极少极少,极为罕见。”安踏品牌高级总监朱敏捷对懒熊体育说。

里约奥运的品牌传播,让朱敏捷和他的团队极少见地得到了丁世忠的表扬,原因就在于“把代表中国、代表中国体育、代表中国精神这件事情用更为现代的方式表现出来”。

2016年里约奥运会安踏的部分体育营销。

放大到时代背景来看,上世纪90年代到21世纪的前十年,整个中国体育用品市场都在高速狂奔。

得益于北京奥运会对市场的推动,中国体育品牌大举进行广告投放,扩张渠道、增加店面以占领不断变大的蛋糕,这也为2011年底开始逐渐显现的全行业库存危机埋下隐患。2007年到2011年,平均每天有2家安踏门店开业,全国安踏门店总量从4716家增加到7778家,其中大部分分布在二三四线城市。与此同时,特步、361°、匹克也无一例外都有出色的业绩增长。四年间,特步的营收增长超过40亿元,匹克翻了4倍多,最快速的是361°,营收从2007年的3.73亿元暴增至2011年的54.61亿元。

2008年8月8日,李宁本人在数亿人的目光下点燃北京奥运主火炬,李宁公司随后交出了一份颇具分量的成绩单:2009年,李宁以83.87亿元的业绩超越阿迪达斯在华销售额,成为其他国产品牌仰望的对象。这家成立于1990年的公司,在创立之初就与中国奥委会合作,并不遗余力地赞助各项赛事。在不少消费者的眼里,李宁甚至是一个可以“代表中国”的运动品牌。

2010年,李宁不再满足于国内市场,在布局国际化业务,放弃耳熟能详的“一切皆有可能”,推出新标识和“Make  the  change让改变发生”的新口号进行品牌重塑,部分产品价位从两三百元提升到四五百元。这一激进的品牌形象改变并不为市场所接受,尽管当年营收达到94.55亿的历史峰值,但从2011年起,李宁出现了2004年来首次业绩下滑,净利润从11亿元大幅下降至3.86亿元。同样在这一年,国产第一体育品牌霸主易位,安踏挤掉李宁登上王座。

国产四大体育品牌历年营收

安踏上市时,它对CBA联赛鞋服装备赞助已经进入到第三年,双方的合作一直持续了8个赛季,到2011-2012赛季结束。2012年,遭遇库存危机,业绩连续下滑的李宁仍然以20亿元的天价夺下CBA联赛5年的装备赞助权。

那是一个体育资源越来越受到重视的时期。361°成为2010年广州亚运会高级合作伙伴和2011年深圳大运会全球合作伙伴。匹克2007年起连续握有NBA官方市场合作伙伴和FIBA全球独家运动鞋合作伙伴资源,在篮球领域风光无限。不过在2014年,安踏以匹克当年赞助费近4倍的代价夺走了NBA的合作权益,并前所未有地获得了NBA标识使用权。

2013年,安踏与中国奥委会续约4年,中国代表团将继续穿着印有安踏Logo的领奖服登上领奖台。那一年,安踏赞助的国家队增至16支,并在2014年釜底抽薪,夺走了被视作李宁最腹地的中国体操队——这被认为是多年来安踏与李宁最正面的一次厮杀。

现在,握有24支中国国家队、NBA、克莱·汤普森等头部体育资源的安踏,在体育营销领域可谓弹炮充足。而在聚集了安踏、特步、匹克、鸿星尔克等众多体育品牌的厦门观音山,只有安踏营运中心的门前竖起了五星红旗,安踏和斐乐的两面旗帜在国旗旁并肩飘扬。

化危机为转机

如果说2011年安踏成为国产运动品牌第一有李宁自身战略错误的因素,那么2014年率先走出2012年的全行业库存危机,并在随后扩大领先优势,则是安踏不断夯实内功的必然结果。

2011年底,狂热发展带来的渠道塞满开始爆发库存积压问题。2012年,行业出现关店潮。2013年安踏、李宁、特步、361°、匹克五家运动品牌需要消化至少29.4亿元的库存。

这样的危机不只是在体育用品行业,根据同花顺统计数据,2011年,纺织、服装、皮毛业84家上市公司合计库存达708.32亿元,比2010年的567.42亿元增长了25%。凡客诚品、美特斯邦威、森马、七匹狼都陷入库存无法消化的泥沼。

在清理巨量库存的过程中,安踏进行了批发转零售转型。

过去,包括安踏在内的大部分体育用品公司,甚至是绝大部分国内商品制造企业,将产品批发到经销商手上,就是销售的完成,品牌商至此就撒手不管。库存危机后,安踏总裁郑捷发现,通过店铺扩张来达到增加生意的结果,效率很高,但是很粗放。开始有国内品牌意识到,需要帮助经销商把产品销售到消费者手上,比如提供销售支持和管理支持,这样经销商和品牌方共赢的模式才有更大的可持续性。

“以前是经销商承担责任,其实经销商根本没有办法承担,他卖不动压一季货你就完蛋了,所以你要更多地转换角色。”丁世忠在2014年接受懒熊体育创始人韩牧采访时说。

2012年,库存危机蔓延。

过去,安踏一年有4个季度的订货会,危机爆发后,安踏将订货会改为“4+2”,并会建议经销商该订多少货。在2012年期间回购经销商手上滞销的存货的同时,到这一年,安踏已经开设了近200家工厂店,并通过电商渠道帮助经销商处理库存。

为了清库存,安踏采取集体低价回购经销商手上的滞销的存货,还开设了近200家工厂店,并通过电商渠道帮助经销商处理库存。

同时,安踏也在进行销售运营的扁平化改革。将需要层层管理的大区、分区经理、经销商、加盟商逐一取消,直接设立一个销售营运部,以对市场做出更及时准确的判断,并在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权。

安踏这些转变的顺利推行也得益于其店铺多是经销商自营,可以直接通过指令高效地推进变革。一位知情人士表示,“安踏的经销商可能超过三分之二都有深厚的福建关系。”郑捷告诉懒熊体育,“我们大部分的经销商只做安踏的生意,除了安踏之外还做其他品牌的是极少数。”

相比之下,李宁加盟店更多,分销商的利益错综复杂,改革推广效率较低。郑捷对安踏经销商的凝聚力和把控度很满意,“如果要我给我们经销商对品牌公司发出指令后执行的效果来打分的话,我觉得至少是90分左右。”

到2014年,安踏基本摆脱库存危机,库存平均周转天数是58天,而特步、匹克、361°均超过70天。在代表分销商现金流的应收账款周转天数方面,安踏在2014年的数据比2013年还减少了3天。

行业危机意味着洗牌,幸存者跟随时代进步,不幸者以各种不幸的方式被残酷的市场淘汰。喜得龙、金莱克、德尔惠们和美特斯邦威、凡客们一起,慢慢退出大多数人的视野。

遭遇行业危机时,上市在一定程度上帮助企业抵御市场风险。2009年港股上市的匹克和2014年挂牌上交所的贵人鸟两个品牌此前的体量远不如德尔惠,最后都在库存危机中存活下来。

安踏无疑是那个乱世中最杰出的英雄,理应获得市场的嘉奖:2014年,安踏以89.23亿元的营收,17亿元的净利继续巩固自己国产第一运动品牌的地位。

“2009年就看到斐乐的美好蓝图”

不可否认的是,上世纪八九十年代先后进入中国的耐克和阿迪达斯一直保持着强势地位。随着运动市场的扩大和细分化,相对小众的国际品牌正相继进入中国。几乎同时到来的还有运动时尚风和专业运动人士对装备提出更高的需求。市场玩家不再简单以“体育品牌”概括,会以低中高端、不同运动、运动休闲或专业性能等特点进行细分。

与此同时,随着二三四线城市居民收入的增长,购买耐克、阿迪达斯这种国际品牌的产品已经由此前的奢侈变为日常。在一二线市场趋于饱和的状态下,他们会下沉进入国产品牌视为根基的三四线城市。过去,依靠对体育资源的抓取和对三四线城市的开发,安踏就足够交上一张不错的成绩单,此时他们需要直面如何从一二线城市的中产消费者那里分一桶金这道难题。

在北京奥运前后就已经开始实践的一种策略是收购现成的国外高端品牌。2009年,安踏从百丽国际收购了意大利运动休闲品牌斐乐(FILA)。对于收购斐乐的原因时,丁世忠和郑捷都只提到了两点:中高端市场的广阔和Kappa的成功示范。

早在2006年,Kappa就扮演了市场的黑马。郑捷记忆中,Kappa此前在中国几乎默默无闻。在2006年,中国动向买断Kappa在大中华区的品牌所有权和永久经营权后,这个在意大利本土市场遭遇困境的品牌在中国大放异彩。Kappa的盈利从2006年的3.3亿元,快速增长到2008年的13.1亿元,并在运动时尚领域找到了自己的位置。“我们对斐乐的引进兴趣也是来源于这个。”郑捷说。

丁世忠与郑捷达成共识,安踏定位的是面向二三四线城市的大众运动市场,而耐克、阿迪达斯瞄准的是一线城市中高端的消费者,“要想在中高端的领域当中,给自己留一个位置,就必须要有一个新的品牌注入。”

基于这样的考量,在百丽中国主动提出转手当时经营不善的烫手山芋斐乐时,安踏用3个月时间就完成了收购。丁世忠说,他在当时看到了斐乐的美好蓝图。

丁世忠希望通过FILA占位中高端市场。

在安踏收购斐乐之前,李宁在2008年得到的意大利品牌乐途(Lotto)在中国地区的经营权,不过,这并没有让李宁在在海外品牌的收购或运营上占得先机。

2016年,乐途和斐乐在中国市场的量级已经迥然不同。根据全年财报,李宁旗下包括乐途,凯盛(Kason),艾高(Aigle)几大品牌被计入的总收入共8985.4万元,仅占李宁全年收入的1.1%。

安踏并未对外单独提及斐乐历年的营收数据。丁世忠曾透露,到2014年这个高端品牌才实现盈利。在被库存危机困扰最盛的2012-2013年,斐乐的门店数量增长依然在30%左右。

2016年8月安踏发布上半年财报时,丁世忠曾表示,斐乐的收入占比已经达到了全集团的20%。懒熊体育从知情人士处了解到,斐乐品牌(包括斐乐儿童及电商销售)整个2016年的收入超过30亿元人民币,这个数字已经超过很多独立运营的国内体育品牌。目前,安踏品牌拥有近900位员工,斐乐的员工超过300人。

因为有斐乐的成功案例,丁世忠和安踏找到了突破天花板的利器。

从18元到5500元,从县城到星光天地

“如果斐乐没做成功,我们就不可能有‘多品牌’战略。”郑捷说。

  2015年12月,安踏完成对斯潘迪(Sprandi)的收购;2016年2月,安踏与日本高端运动品牌迪桑特(DESCENTE)达成合资协议;2017年,又在发布2016年财报当天宣布韩国的科隆(KOLON  SPORT)将加入安踏大家庭。丁世忠认为,迪桑特和斯潘迪需要3年时间,“2019年就会很不一样了。”

在北京西单君悦百货的7层,汇集了各个层级超过15个体育品牌,属于安踏集团的就有4个。其中,迪桑特开在阿迪达斯和耐克的对面,斐乐设在阿迪达斯的隔壁,安踏开在耐克的边上,加上另外一侧的斯潘迪,“安踏系”似乎想给行业老大和老二形成一场微妙的“围剿”。

一件男士运动短裤,定位顶级专业的迪桑特的售价在350元-790元之间,定位高端休闲的斐乐在350元左右,面向大众市场的安踏在100元上下;斯潘迪最热卖的一款女士健步鞋售价259元,安踏的一款热卖跑鞋售价199元。除此之外,安踏的矩阵里还有安踏儿童、FILA儿童,以及等待商务部批准的科隆。在多品牌战略下,安踏的市场可以囊括的价格在18元(安踏品牌运动袜)到5500元(迪桑特功能运动外套)之间。

麦肯锡公司大中华区消费者及零售咨询业务负责人Daniel  Zipser和同事们在对来自中国44个城市的一万名消费者进行调查之后发现,在中国消费者“高端化”潮流之下,与其说消费者在追求更高端的品牌或产品,不如说他们只是想买比以前更好的产品。“我们看到的是越来越多高端品牌在当今市场上获得成功。但这并不意味消费者越有钱就越愿意花钱。中国消费者想要的是更大的效益和更分明的差异化,只有满足以上需求的产品才会让他们多掏钱。”

丁世忠非常骄傲地描述自己的品牌矩阵,“现在真正唯一有办法覆盖多种品牌、多种渠道,在服装行业只有安踏,没有别人。我们可以从高端的新光天地一直到县级以上的城市,这个就是竞争力。”

安踏2016年财报中这样诠释“多品牌、全渠道”。

整个中国体育用品行业都在寻找新的增长点。2013年10月,361°与北欧户外品牌One Way  Sport达成战略合作,共同开拓大中华区市场。年报显示,截至2016年底,中国有58间ONE  WAY自营店。2016年10月,贵人鸟引进篮球潮牌AND1并开始布局投资。李宁公司也以大约1亿元人民币的价格,和艾康尼斯公司达成合作,独家经营Danskin在中国大陆及澳门地区的业务。四大品牌中,唯一没有多品牌动作的特步也在2016的年报中提到“物色商机进行收购及与国际体育用品品牌展开商务合作”。在多品牌的风口上,各家的不同操作不同选择可能会给下一轮的行业洗牌埋下一些蛛丝马迹,正如面临上市机会和库存危机时一样。

除了横向的业务拓展,国产体育品牌也在纵向的产品细分上做文章。主打跑步的特步在2016年赞助了44场跑步赛事,在2017年推出瑜伽、健身等女性产品。唯一拥有搏击产品线的安踏则在2016年签下帕奎奥。

“我们已经签邹市明三年了,跟帕奎奥签约也不光是为了海外市场,大家会看到在综训品类里面有一些细分领域逐渐热起来,比如搏击,我们需要提前有这样的布局。”安踏品牌高级总监朱敏捷表示,“他的重要性不光体现在生意量,更多是体现在比较独特的形象。”

海外市场被视为另一个突破品牌天花板的良方。2014年起,361°开始向巴西、美国、欧洲等地销售旗下高端产品361°国际,实现丁伍号在2003年就确立的“国际品牌”目标。到今年,361°正式开始在国内推广其国际线产品。海外市场收获最大的是匹克,其已经在90多个国家和地区有所布局,2015年实现海外营收6.73亿,占总营收的21.6%。

不过,从整体营收规模上来看,海外市场份额最大的匹克,却已经在同特步、361°的追逐中掉队。

在过去的两三年时间里,华为、小米像过去的海尔一样,用“中国制造”推动国际化业务。但是在体育用品行业,尚且缺乏同样强有力的品牌。

安踏早已不是十年前的安踏,但在观念上,多数消费者对于国产品牌的印象并没有多大变化,哪怕这些品牌已经与国旗甚至奥运五环同列。

北京君太百货门口的户外宣传。

2014年,郑捷在接受懒熊体育创始人韩牧采访的时候说,“我目前也不能说安踏的品牌就是消费者挚爱的品牌,但是我们原来从知名到挚爱可能是15分段,现在至少已经是30分段或35分段了。”三年过去,郑捷认为,现在可以给安踏打60到65分。他坦言,安踏的市场美誉度和品牌影响力确实低于它的市场份额表现。

“尊重需求”是马斯洛心理需求层次的第四级,排在生理、安全、社交之后,自我实现需求之前。这在某种程度上暗合经历过野蛮生长的传统民营企业的欲望轨迹:盈利、壮大、领先、获得尊重和自我超越。

2013年,“受人尊重”四个字开始出现在安踏的财报里,它以这样的方式,宣告自己“从富到贵”的野心。

如何获得系统性成功

在庆祝安踏上市十年的活动现场,签名板被设计得颇具中国水墨画风格——这其实是由中英两种文字拼成的宣传语。现场同时陈列着五颜六色的斐乐、斯潘迪、迪桑特的产品。这暗合了丁世忠对企业“全球化”的思考,“中国可以做全球化的公司,中国可以管全球化的品牌,但是中国短期之内要输出全球化的品牌有一点的难度。中国企业可以整合全球化的资源为中国企业或者品牌服务。”

安踏上市10年活动现场。

经济学家邵宇在其撰写的《全球化4.0》一书中,把全球化分为大航海时代的“1.0”,英国主导的“2.0”,美国主导的“3.0”三个阶段。在他看来,全球化正在向由新兴经济体和发展中国家推动并主导的“4.0”迈进。“全球化4.0”时代,中国将从资源的生产国变身成为资源的消费国,通过中产阶级的消费为全球带来新的增长动力。

17岁的丁世忠只身北上的故事已经在媒体和坊间被广为传播。上市十年,安踏从一个晋江的鞋服制造企业走向一家日趋现代化、国际化的多品牌体育用品公司。“全球化4.0”时代,丁世忠和他的安踏能完成从优秀到卓越的飞身一跃吗?

“我们现在是中国第一,但是中国第一跟世界第一相比差太远了。耐克2000多亿,阿迪达斯1500多亿,安踏要做到一两千亿,这样才有意义,才有挑战。”丁世忠说,“后面怎么成为一个世界级的体育用品公司,是我们要奋斗的目标。”

丁世忠心中的“全球化”是通过多品牌实现的。2016年的安踏财报中,出现了“单聚焦、多品牌、全渠道”战略。此前在2013年、2014年的财报中,“多品牌”各出现了一次。2015年,“多品牌”被提及4次,并且出现在丁世忠的主席报告书中。到了2016年,这三个字在财报里出现了10次,最醒目的前两页都以多品牌相关的图案为背景。

安踏在2016年财报中,首次提出“成为受人尊重的世界级多品牌体育集团”这一愿景。丁世忠希望通过多个品牌的成功,来证明安踏“系统性的成功”。

多品牌极大地提升了安踏的天花板,但对企业来说,增加品牌并不是简单的1+1数学题,不同品牌汇聚在一个公司之下,产生的化学反应,对管理提出了更高的挑战。

安踏总部今昔对比。

2007年7月11日,上市第二天,丁世忠回到当时还位于晋江的公司总部,站在一楼看着员工进进出出,他开始思考:目前的团队和200亿市值是否匹配?如何才能和200亿市值的公司匹配?

十年后,对人才的需求已经变成了如何运营一家全球化的多品牌管理集团。

一位安踏总部工作人员告诉懒熊体育,在安踏大厦里,即便不戴工牌,单看外表和穿着,你也能轻易地分辨谁是安踏的,谁是斐乐的,谁是迪桑特的。

“不同定位品牌的运作模式和属性是有区别的,客观上对人才能力和经验上的要求是有区别的,所以人才的来源也存在有一定的差别。”分管人力和企业文化的安踏副总裁杨勇说。在这样的情况下,安踏内部的分工与合作自然会给管理带来挑战。郑捷在早前接受采访时就承认,在决定做多品牌之前,就考虑过其带来的管理复杂性。这对安踏来说,自然是个考验。

随着上市和多品牌而来的,是企业管理的国际化、企业运行的国际化、人才的国际化等。

2007年上市当年,安踏和世界级的人力资源管理咨询机构美世公司咨询建立自己的人力资源战略和管理结构。在一个多小时的采访中,杨勇最频繁提及的词就是“国际化人才”。

认识丁世忠12年、加入安踏9年的郑捷认为,过去10年里丁世忠最大的变化在于,从相对即兴的管理模式到了一个系统性的管理模式。

事实上,这与郑捷眼中安踏公司的进步完全一致:从原来只是为了拿到一个目标生意、一个数字,点状地干一件事情,到现在注重流程建设、制度建设,有从上到下的计划性和系统性。

杨勇和徐阳两位上市前就加入安踏的老员工,还经历过开会全程听闽南话的阶段。2005年从四川来到晋江的杨勇清楚地记得,随着外地管理人员的增加,开始有人提出质疑“我们未来想做一个国际化公司是不是要说普通话?”从那以后,安踏规定开会不能说方言,闽南语大会的场景一去不返。

十年后,因为人才的多元化,现在很多时候开会已经需要翻译在场。

去年开始,丁世忠要求,开会的PPT不能超过5页。他相信,大多数情况下,如果5张PPT说不清一件事情,那肯定是没想清楚。想不清楚,就要重新做。这个以结果为导向、以执行力著称的公司,还在进一步提升效率。在7月10日的投资人沟通环节,丁世忠表示,现在公司系统化、制度化、规范化,之前下午要两个小时处理文件,现在不需要了。

从晋江热潮中冲出来的草莽英雄,学会了以更现代、职业的姿态和他的企业一起应对未来。这是走过粗放时期的中国传统民营企业,实现更大发展必须经历的过程。

如今的丁世忠,感兴趣于艺术品收藏,爱好高尔夫、滑雪、海钓,会绘声绘色地对人讲解自己如何钓起200斤鱼。他已经不喜欢甚至不倾向与其他国内体育品牌比较,“模式完全不一样,没有意义。”他认为新秀丽(Samsonite)才是当下安踏更合理的对标,前者是箱包市场世界级巨头,在本品牌外,收购了美国第二大箱包品牌AmericanTourister(美旅)、美国奢华箱包品牌Hartmann、法国箱包品牌Lipault等。今年年初,丁世忠还在安踏内部发起了一场“高标准,找对标” 的活动。他亲自率队去厦航考察,以了解这个同在厦门的非体育行业公司“管理无死角、流程全覆盖”的经验。

上周,安踏股价在盘中达到27.60港元,是10年来的新高。十年前,安踏上市冻结了800亿资金;今天,它的市值距离这个数字只差大约90亿。

在安踏营运中心20楼,也就是丁世忠办公室所在的楼层,一直挂着十年前安踏上市当天高管们在香港证券交易所留下的合影。时任安踏人力资源总监的杨勇清楚记得,丁世忠那天主动提出,要和到场的公司管理人员一一合影。合影后,丁世忠拍了拍他的肩膀,带着浓重的闽南口音,说了一句:“一切才刚刚开始。”

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