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作为一家传统公司 良品铺子为何能做成电商?
2016-11-15 14:48:15 来源:虎嗅网 评论:

  通常而言,实体零售做电商通常难以有显著成效,最根本的原因在于处理不好实体和电商两块业务的利益关系。良品铺子靠什么走到了今天?

  1、良品铺子的电商做到了怎样的程度?

  2015年良品铺子45亿元的总销售额里,线上渠道占了12亿元,比例高达26.7%。

  这是个什么概念?要知道,传统零售做电商,绝大多数还停留在摸索阶段。即便是去年“双11”男女服饰销售双料冠军、经常被当作实体店触网成功案例的优衣库,线上业务的占比也仅仅停留在个位数。

  2、互联网在良品铺子中扮演怎样的角色?

  与大多数传统企业一样,最初,良品铺子只是将电商作为新的销售渠道,但很快良品铺子总裁杨银芬就意识到,电商的价值在于让消费者更容易接触到自己的产品,在这个过程中,公司知名度和影响力也得以迅速提升。电商的第一战略定位,应该是打品牌而非促销售。

  杨银芬认为渠道在变迁,要做这个行业的领导品牌,光靠开店是成不了事的。“只有线上线下都做到了第一,你才是真正的第一品牌。”

  3、如何组建互联网团队?

  杨银芬认为传统企业和互联网公司在思路和商业模式上的差异之大。

  具体来说,电商精确地体现了产品和消费者的关系,对市场的反应速度非常快,面向的是广域的全国市场;而实体店更多的是服务局域市场,影响周围几公里内的消费者,卖的是进店消费的概率。因此,线上线下运营的技术手段、决策体系、管理的激励机制也完全不一样。

  既然差异如此之大,那必然要以不同于实体店的路径来做电商。几乎没有太多犹豫,良品铺子便做出了独立成立电商公司的决定,人、财、物甚至是制度全部独立于实体业务之外,轻装上阵。举例说,一直以来良品铺子的上班时间是8:15,但考虑到从事电商的年轻人喜欢在夜晚工作,特意允许他们可以晚一点到公司。

  截至目前,良品铺子已经在16个第三方电商平台上开设了线上店铺,这些店铺均由平台事业部负责运营。这个团队有300多名员工,平均年龄只有26周岁,70后的数量不超过10个。

  考虑到电商不适合用标准化的流程来做,也无法用规定动作约束员工,平台事业部总裁揭晓峰把团队打散,组成若干个独立的经营小组。如何经营,完全由小组的人自己作主,中端向其提供策略、资源上的支持,后端的设计、品牌、策划和媒介资源也随时为其所用,创造出“人人可以面对客户,前端驱动后台”的工作机制。

  不过,在揭晓峰看来,电商平台只是提供了交易的场景,本身并不具备为顾客服务的能力。这时就需要连入内容,以内容为用户提供服务,增加用户黏性。今年3月新成立的社交电商事业部,就承担起了内容制作的职能。

  4、如何改进供应链以适应互联网?

  线上线下布局也导致良品铺子的销售渠道和产品线极为庞杂——线下门店超过2000家,线上入驻的第三方电商平台、本地外卖平台以及自营的网络店铺达到了39个,而且还在不断增加。全线的SKU有1400多个,其中包括800多个线下产品和500多个线上产品。每年都要开发近300个新产品,淘汰和调整500个老产品。

  这无疑增加了研发商品的难度。举例来说,前不久,良品铺子试水一款拌饭酱产品,线上销售得特别好,门店卖得却很糟糕。“这挺难解释的。”许光说,后来从购物心理的角度分析,得出的推测是线下消费者对良品铺子已经形成了“零食店”的认知,不太容易接受店里出现一款佐餐产品。而线上的销售有极大的可能来源于全网探索,在拌饭酱的品牌集中度不高的情况下,良品铺子的产品更容易出现在前列。

*除《中国经营报》署名文章外,其他文章为作者独立观点,不代表中国经营网立场。

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