握亮丽成绩单 阳光城借“三全战略、五圆模型” 竞逐下半场
2017-08-26 09:13:14作者:张飞白、柏源 来源:中国经营网 评论:

阳光城执行董事长朱荣斌表示:“阳光控股是兴业银行的第一大民营股东,同时也是福建华通银行以及海峡人寿的发起人,所以阳光城有着很好的背景平台,未来在产业方面优势明显。”

合作共赢 向运营管理要效益

区域布局的不断发展延伸及公司经营规模的扩大、业务范围的拓宽,也对企业的管理能力、治理结构、决策制度、风险识别控制能力、融资能力等提出了更高的要求。

阳光城方面表示,将继续延揽适合企业发展的专业人才,打造业内一流的经营团队,进一步充实运营团队,并提升经营团队对项目运营的管理能力,提高运营效率,提升运营灵活性和市场反应速度,降低管理风险。

“阳光城今年只是一家几百亿的企业,公司的志向肯定是跨入千亿甚至更多,我们团队的力量也要匹配一个千亿企业的这种要求。”朱荣斌表示,阳光城始终把弘扬公司的企业文化,打造优秀精干的管理队伍摆在首位。阳光城是一家很有文化特点的企业,公司倡导三权分立、精英治理、简单透明、结果导向、合作共赢。

事实上,早在今年5月份,阳光城内部便推出项目跟投机制“合作共赢”计划,截至本报告期末,项目跟投机制“合作共赢”计划已在进行中,公司成立了集团跟投企业和区域跟投企业,员工募集的资金参与“合作共赢”计划的项目公司中,共同投资和开发项目,实现收益共享、风险共担。

履新阳光城后,朱荣斌一口气发出20张“英雄帖”以招揽人才。足以看出公司对于人才的重视。

“一方面,我们广泛招募各方的精英,另一方面,我们内部也有‘光之子’‘光之翼’一系列的人才培养计划,对于年轻的员工,我们会大胆地使用,很快地把他们推到我们重要的岗位上来管理,这是我们人才战略的一个基本思路。”朱荣斌认为,一个地产公司想要获得长远发展,无外乎人才、土地、资金这三个要素,其中人才是最基本的要素。

高效“快周转”模式 助力公司发展进入快车道

在夯实基础能力的基础上,阳光城提出,将持续推进管理改进,实现运营上的“三升一降”,即通过积极投资、增加开发强度以提升企业规模;通过加强前策支持工作、压缩工期以提升开发速度;从设计品质、工程质量、物业服务、客户满意度等方面提升产品品质;实行全过程目标成本管理,以降低运营成本。

“通过开发工作前置,进度加快,使原来的开发周期缩短,资金效益实现了高周转。”朱荣斌表示。

的确,在房地产市场进入专业化、规模化、品牌化等综合实力竞争阶段,去化率和去化周期对房产行业的健康发展尤为重要。对此,阳光城方面提出,公司将秉承“不囤地、不捂盘”的原则,继续“高周转、低成本、轻资产”的运营策略:在项目定位上,公司重点关注刚性需求和首次改善需求人群,积极推出适销产品;在项目开发上,公司依托成熟可供复制的产品体系,实现快速开发,并通过建立行之有效的生产管理系统,严控关键节点,有效缩短项目开发周期;在项目销售上,公司以合理的产品定价和灵活的营销策略,实现项目的快速去化。

此外,公司已建立了完善的成本管理体系,并全面执行费用预算、实时跟踪控制。通过销售回笼和多元化融资,实现资金的合理配置;通过质量审查体系,严守产品质量;通过合理管控,全面提高项目经营能力和管理水平,提升产品品质,降低业务经营风险。

对下一阶段的发展,阳光城提出了“五圆模型”。首先,是内环三个小圆,要充分保障人才的培养及引进、充足的土地储备和稳健的财务政策;其次,是内环中间的圆,运营体系是神经中枢,运营的综合整合,能保障人、财、地三要素的有机结合和高效发挥;最终,将形成一个大圆,以上的人、土地、资金等几要素朝着一个良性方向在快车道上循环发展。

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