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专访乐视网“二股东”曾强:转机全在贾总一念间
2016-12-08 20:50:43 来源:中国经营网 评论:

 乐视手机的销量,从零做到2000万部,无论是从销售额,还是创造这一销售额的速度来说,在中国市场上都是颠覆性的,而且它能把华为的人员用起来,非常值得佩服,但是在终端上,乐视手机的生态与酷派手机的生态之间如何打低端和高端的差异化,核心团队之间如何能互相化反等仍需要思考。应该说,手机与电视的变现不一样,手机一年换一次,电视三年换一次,电视的成功能否移植到手机上,目前全世界都在关注,如果把简单的电视的成功复制到手机上成功,是有一定的风险的。

另外,从融资上讲,乐视之前主要进行的是债权的可转债的方式,这必然会迎来一个还债高峰期,从老贾的角度来看,如果稀释一部分股权,会失去一定的控制力,但是资金压力不大。所以,接下来,乐视需要在股权融资与债权融资上有一个度的把握,在物理的扩张广度扩张和深度扩张上有一个度的把握,在市场占有率和盈利/利润率之间也应该有一个度的把握。

在我看来,乐视在战略上的所有的东西都是对的,但是对度的把握是有问题的。

《等深线》:通常来说,对上述三个问题在度上进行把握,某种意义上是否需要非常强的对行业的综合研判和管理的能力?

 曾强:是的,除了行业的综合研判和管理能力之外,还包括组织能力,以考核为例,不是是简单的单一目标,不同成熟度的板块,考核指标是不一样的。乐视电视已经有收入了,考核指标应该是利润、是盈利能力了;乐视云有了很大规模,考核指标也应该转向盈利,易到原来做的是用户群,现在考核指标应该是收入和盈利的目标,乐视手机原来是从零做到千万级,前一段时间考核的是是用户数目,下一阶段就应该是盈利。

所以,在不同阶段,不同板块,考核的指标应该是有所不同的,包括收入利润、收入、用户群、竞争门槛,还有一种纯粹的中间状态等,要区分这五种不同的类型。

《等深线》:要知道企业不是在真空中,还有一个竞争环境的问题,如果乐视向内部求索的时候,是否还会导致外部竞争环境处于不利的地位?比如别的企业会有一个好的时机以低价去抢占市场份额?

曾强:这就好比你前面有一座金山,有一个伟大的梦想,但你要知道走到金山有三个风险,第一是寒冬的风险,第二是弹药的风险,第三是出现冷枪的风险,对乐视来说,现在三个风险同时爆发了,这时候就要考虑棉衣是否足够,粮草是否足够,是否有冷枪防范的能力,这种案例在历史上有很多,当年拿破仑死在斯大林格勒的寒冬里,包括当年成吉思汗攻打欧洲时正是严冬,欧洲的国家把成吉思汗的信使割裂四肢目的就是激将,激他在寒冬出兵,好在他的红颜知己忽兰制止了他的冲动,忍了半年之后成吉思汗最终踏平了欧洲。

所以要息怒,要非常冷静地,能不能制止内心的野心,能不能控制自己,往往决定着最终的胜负。对于贾跃亭贾总(原话,记者注)来说,在伟大与韬光养晦之间一定要把握一个度,战略的方向是对的,在今天一步一步走的过程中还必须要有一个度的把握。

需要更深刻的改造

《等深线》:您的建议提出来后,贾总是否接受了呢?目前乐视在内部组织上也在进行变革,您觉得他们目前走的路是否走对了呢?

曾强:其实我们现在是倒逼他进行管理,我认为已经是相当快的了,方法对了,但我觉得乐视还需要更深刻的改造,比如董事会的改造,目前几大板块核心人员是否有更大的话语权,是否可以分享和互动贾总的精神,是否可以建立更高层次的领导机制,从个人的垄断到与集体的共同决策式的分享式的垄断等等,就是说在决策上应该有一个平衡和  曾强:其实我们现在是倒逼他进行管理,我认为已经是相当快的了,方法对了,但我觉得乐视还需要更深刻的改造,比如董事会的改造,目前几大板块核心人员是否有更大的话语权,是否可以分享和互动贾总的精神,是否可以建立更高层次的领导机制,从个人的垄断到与集体的共同决策式的分享式的垄断等等,就是说在决策上应该有一个平衡和分享的机制,目前乐视内部缺少这种机制。

*除《中国经营报》署名文章外,其他文章为作者独立观点,不代表中国经营网立场。

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