中海油如何一步步泯然众人:业绩下滑 人才流失
2016-09-30 09:33:31作者:李毅 金焱 来源:《财经》杂志 评论:

  继任者钟一鸣砍掉了职工子弟技校,从而在中国海油中断了石油系统延续已久的“一人进油田,全家干石油”传统,杜绝了近亲繁殖。

  王彦时代则第一次实现油公司和油田服务油田装备等专业公司分开,此举远比、当时的其他石油央企领先。

  中国海油向传统国企体制的回归,源自卫留成,始于傅成玉,成于王宜林。卫留成时代,在经营上开疆拓土、攻城略地,带领中海油成功上市,迈入资本市场。在管理上积极与国际接轨,甚至在中海油历史上首次引进外籍高管。

  卫留成还尝试建立一套市场化的选人用人机制和激励机制。当时总公司和二级公司都聘用了外籍高管,用人机制与薪酬制度全面与国际接轨——一方面使员工工资迅速上涨,另一方面还建立了竞聘上岗制度。在岗位名称上,废除处长局长的称呼,改称经理总经理。

  彼时的中国海油提拔了一大批非常年轻的经理人,有的甚至连升七八级。很多人30岁出头就已评上经理,甚至有40岁就评上副总经理的。同时,也有约20%的干部在竞聘中被淘汰,把职位让给了能力更强的人。

  中国海油在卫留成带领下进入了黄金时代,他自己却被调任海南省委副书记——这种从企业高管到政府高官的“商而优则仕”,在中国的国企高管眼里普遍被视为“荣升”。但这个从企业经营者到政府官员的通道,也无疑会对国企高管的意识和行为有深刻影响。据了解,卫留成同中组部相关人员谈话回来之后,行事风格即有所改变。

  傅成玉时代前后期的分界线是对优尼科的收购。前期,傅继承了卫的国际化专业化思路。2005年6月22日,中海油正式宣布竞购美国有100多年历史的老牌石油公司优尼科(Unocal Corporation)。此举震动美国朝野,美国部分国会议员称此举危及美国能源安全,要求美国政府从中干预。政治因素迫使中海油退出竞购,优尼科最终落入雪佛龙囊中。

  收购失败后,傅成玉的想法有了明显转变。他提出建设年产5000万吨的“海上大庆”,这是国企的传统做法:提出一个产量目标,然后围绕这一目标动员公司所有资源。

  2011年,中海油建成第一个“海上大庆”,同年,傅成玉调任中石化一把手。但多位接受《财经》记者采访的专家却指出,以中海油有限的资源储量,其实并无持续保持高产能力。2011年至今,为保持5000万吨产量水平,中海油花费数百亿元建设、租用了大量钻井平台等装备,整个资产的折旧、摊销、递延大大推高了经营成本。

  此后,中石油出身的王宜林继任,带来了更多中国石油行业传统的观念与风格,最终完成了中海油向传统国企的回归。一个典型例子,是中海油开始使用“石油管理局”这一称谓。

  2003年成立的国资委对中海油回归传统国企体制起了直接作用。以“管人、管事、管资产”为设计目标的国资委,对旗下央企的业务范围、人事任免、绩效考评、工资总额等重大事项全面介入,企业在多头管理时代保有的独立操作的空间不复存在。

  另一重要影响因素是2008年的金融危机。危机过后,认为中国模式优越,国企没必要继续向西方学习的舆论盛行。一向强调国际化、规范化的中海油也刻意淡化“中国最西化石油公司”的色彩,开始强调本土身份,强调“接地气”。

  与这一转变互为表里的是中国海油的“上岸”战略。在提出拓展下游,实施“上岸”的发展规划后,中国海油和各地区、各层级地方政府打交道逐渐增多。在此过程中,中国海油发现,与接地气的中石油、中石化相比,和地方政府打交道是自己的一大弱项。中国海油谨小慎微、讲规则讲规范的行事风格吃不开。

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