中海油如何一步步泯然众人:业绩下滑 人才流失
2016-09-30 09:33:31作者:李毅 金焱 来源:《财经》杂志 评论:

  尼克森前副总裁罗恩·沃森(Ron Watson)向《财经》记者表示,尼克森的长期表现欠佳,主要因为管理层之前在资产并购上决策失误。而中海油收购尼克森后,本应知道长湖项目的弊端,但未补救。他同时指出,尼克森舍弃部分轻油资产,看重高成本的重油资产是个错误,中海油在收购尼克森后仍继续着这条歧途。

  油价大跌之后,中海油的消化不良终于爆发。尼克森经过三轮裁员,目前已经裁员1000人左右。三轮裁员既包括卡尔加里总部的员工,也有在长湖项目上的员工。目前部分部门的裁员比例已经达50%-70%。而卡尔加里当地的其他大型石油公司却并未大规模裁员。

  《财经》记者获悉,收购尼克森后,中方和加方都经历了较大的心理落差。中方原本将尼克森当成拥有先进管理理念和尖端技术的国际化大公司,但揭开神秘面纱后,又将后者看作烂摊子。而在加方员工眼中,中海油从拯救者变成了一个管理混乱、随意裁员的家伙。

  收购尼克森后,面对超出想象的复杂摊子,中海油派去的管理团队无力应付,于是采取了“以夷治夷”之策,从尼克森此前收购的英国北海项目上调来两位英国高管到加拿大总部负责具体管理工作。但来自北海的英国人并不懂加拿大的油砂矿和炼厂,他们将尼克森原有的管理体系和理念抛弃,新建了管理体系。

  尽管新的管理体系侧重于降低成本,符合当前市场情况,但大规模裁员主要针对一线员工,导致尼克森变成了“大头小身子”——中层以上经理有200多人,人力资源和供应链管理人员合计约400人。而基层从事油气生产和加工的技术人员仅剩几十人。

  这种管理理念与北美当地石油公司完全相反,当地大型石油公司在需要大幅削减成本时也会选择裁员,但一定会保留一线的工程师和技术人员,因为这些人是公司核心竞争力所在。裁掉的往往是各职能部门的中层以上管理人员。

  一位尼克森员工向《财经》记者直言,“中海油对尼克森的整合是失败的,我们很失望,公司各个环节都已处于失控状态,再整合下去我完全不看好。”

  经过四年的接触、磨合,当地员工已清楚认识到中方管理团队并不具备对尼克森进行有效整合的能力。2015年,长湖油砂项目发生了北美30年来最严重的陆上漏油事件;2016年初,又发生了炼化厂的爆炸,导致一死一伤。两起事故原因分别为违反监控条例和操作规定,类似事件在并购前的七八年中都未曾出现过。

  直至今日,尼克森仍未划归中国海油国际公司,始终由总公司直辖,总公司花了四年时间,仍未理顺对尼克森的管理。但这起巨额并购却改变了中海油的财务状况和市场定位。

  有分析人士表示,收购尼克森之前的中海油可视为“专业化石油公司”,这类企业投资规模相对小,但市场表现好,拥有独特竞争优势。收购尼克森之后,看似企业规模更大,但公司盈利能力大幅下降,并且偏离了专业化石油公司的定位,有成为“潜在出局者”的危险。

  在商言政

  多位接受《财经》记者采访的专家指出,尼克森并购并非完全的商业决策,其中有获得全球性石油储量以及国际化管理经验的商业目的,同时也体现了部分政府部门人士“资源为王”的思维方式,还部分掺杂着国企领导人特有的政绩观(在十八大前夕宣布并购)。

  中国社科院工业经济研究所能源经济研究室主任朱彤向《财经》记者指出,与国际石油公司(IOC)相比,中国三大石油央企的弊病和苦衷在于,政企不分的体制使其无法作出纯粹的商业决策。后者的海外收购反映了“对上级负责”的文化,前者并购时体现的是“对股东负责”的文化。

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