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【财务篇】“土狼”学算账

深度阅读 来源:中国经营报-中国经营网 作者:段铸 2009-10-12 16:49:48 阅读: 评论:0

  “我们的确在海外拿到了不少大单,但我都不清楚这些单子是否赚钱。”2007年,任正非在一次内部会议上说。

  如同2000年一样,再次陷入“天花板”现象的华为再次拜师IBM.这一次,“土狼”华为要学习的是“算好自己的账”。

  二次师从IBM

  如何有效进行财务管理,降低成本?这可以说是华为创办20年来第二次遇到瓶颈。这和1993年IBM遇到的问题几乎完全一致:高额的营业收入无法变为与之相符合的净利润。

  郭士纳1993年接任IBM,立即启动了包括财务集成管理在内的多项改革,1997年,IBM重新崛起,也正是此时,任正非第一次来到IBM参观。

  2007年,任正非已经意识到了华为“土狼式”冲锋快要走到极致,仅仅依靠人海战术抢夺市场份额越来越难,在欧美等成熟海外市场的扩展必须得依靠更为细致的管理,这其中,财务成本控制最为重要。

  2007年年初,任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛写了封信,希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问,IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM,是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目,带给华为“脱胎换骨式的改变”。

  2007年7月份,IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问,了解其财务系统情况。不久,华为就正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时,IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中,华为是唯一 一家中国企业。对这样的事业部客户,IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队,还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。

  很少有人知道华为公司为此投资几何,但IBM肯把华为公司升级为事业部客户,此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断,在此项目上的花费肯定是量级够大。而且,这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。

  John F Bould就是其中之一,现在是华为IFS(集成财务系统)项目的主要负责人,他和他的团队进驻华为的唯一目的,就是提升华为财务团队的能力。

  根据华为2008年年报:在全球金融危机,几乎所有企业盈利能力下降的2008年,华为完成全年合同销售收入233亿美元,按照国内会计准则,实现营业收入183.3亿美元,净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%,而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点,费用率也由2007年的28.47%降至26.7%.

  同时,2007年开始的IFS项目取得初步成效,应用国际金融管理的标准,严格控管财务风险,令其销售收入增长高于贸易性应收账款增长,确保回款状况的良好。华为2008年年报显示:2008年华为贸易性应收账款增长率为35.7%,与销售收入42.7%的增长率相比较,低了7个百分点;贸易性应收账款占总资产比例同比下降5.6个百分点。截至2008年12月底,华为的现金流已达30.8亿美元。

  财务主导放权

  随着财务逐渐融入整个商业流程,华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。现在,整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益,“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲,但不鼓励不计成本式地占领市场,而是更强调盈利能力,并将此体现在考核指标上。比如,华为对各个层级的一把手,实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核:凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的,要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中,对这些财务指标的考核更容易实现。

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