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雷军继续革命 承认小米需要补课但绝不反思
2016-11-21 11:41:16 来源:中国企业家 评论:

  去年,小米生态链营收增速是220%。今年年初,刘德给小米生态链定下的目标是“一年做100亿的营收”,到了6月份,刘德发现速度太快,开始刹车。“小米生态链其实是烤白薯效应,小米是个大火炉,用余热就可以将周围的智能硬件做起来,但是如果火炉没那么热了,白薯就烤得没有原来那么热,那么多了。”刘德告诉记者,“我们开过两次专门的减速会,基本盘放缓的时候,生态链的速度也会放缓。原来18个月完成的产品线,现在会调整到20个月。”

  事实上,高速前行的小米落下不少功课。但不可否认,在前四年用最快的速度冲到“平流层”,是今天反观小米发展过程中最幸运的一件事。“如果没有在前几年站稳,冲到那样的一个体量,我们今天可能什么都没有了。”刘德说。

  事实上,跑得太快的小米还没有准备好应对突如其来的困难,“这个世界没有神,”在刘德的采访中,他反复重复。“今天很多困难都是遇到了之后才发现,才开始解决,这应该是一个成立20年的公司面对的,但小米用了六年的时间跑完了其他公司20年的路。”

  ‘渠道与效率’

  渠道是小米过去两年被唱衰的主要原因之一。

  去年5月份,小米“遇到困难”,好不容易解决之前几款手机供应链问题,突然手机卖出去的速度慢了。雷军来了压力,电商碰到天花板,线下渠道一抹黑,完全没有准备,“这很恐怖吧”,雷军感叹小米当时需要补的课太多,不仅找出问题,还得找到方向。

  同年8月,发生一件大事,阿里巴巴集团与苏宁云商(11.270, 0.06, 0.54%)集团股份有限公司共同宣布达成全面战略合作。电商老大联手线下巨头的举动让外界大吃一惊,“天塌下来首先砸到个儿高的,这说明阿里巴巴已经看到纯电商的瓶颈了。”刘德回忆。

  雷军认为渠道的本质是效率的提升,线上通过电商的方式解决了,接下来是线下,问题是怎么走?向左走是传统的手机渠道方式,与渠道商、分销商、运营商合作;向右走,自己想一种解决方法,既不能大幅度增加成本,又要保证把货铺到线下。

  “今天复盘来看,小米线下渠道做晚了,”雷军坦承,“今年做的事情,应该在前年年初开始干,但那个时候我们还在为产能发愁。”不仅如此,雷军还低估了一点,“尽管小米跑得已经足够快,但市场留给小米的时间没有预想中的长,另外,三四五线城市的换机潮小米没有赶上。”

  现实情况是,在去年和前年,OPPO、vivo两个品牌的市场份额逐月上升,二者主要用户集中在三四线城市,每家手机厂商在全国的门店和专柜的数量均是在20万家以上,这种毛细血管似的终端密集程度,对小米而言简直是遥不可及。急于铺设线下渠道的还有华为,去年年底,华为终端启动“千县计划”,计划在2017年将华为的门店下沉到国内1000个县城中。

  “有没有研究过OPPO和vivo的模式?”

  “不需要研究,我做了二十几年,非常了解。”雷军迅速回答,“它们非常成功,但小米完全不会学习。”他认为这与小米模式“是两个极端”。“它们在追求极高的毛利,小米是追求极高的效率”,雷军一旦认定一个概念,会反复提及,比如“效率”,他需要外界和他一起认可。

  从去年年初开始,雷军开始研究美国零售商Costco、同仁堂、海底捞,现在又加了一个:日本的无印良品。在不同阶段,他也在学习不同方面。在两年前的那次采访中,雷军反复提到Costco,想学习的是“收取会员费的盈利方式”,而现在提到Costco,他认为更应该学习效率的革命。

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