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耐克的“微笑曲线”

公司 来源:中国经营报-中国经营网 作者:王永强 2012-02-25 01:30:09 阅读: 评论:0

   耐克又一次抢在很多体育品牌之前续签了炙手可热的林书豪。

  事实上,耐克是轻资产重营销的典型代表,而它与老对手阿迪达斯在营销层面的赞助策略和风格完全不同。

  与耐克侧重赞助优秀运动员个体不同,阿迪达斯比耐克的公司历史更长,与国际奥委会、国际足联等官方机构的渊源更深,因此,阿迪达斯也更偏于成为奥运会、世界杯等赛会的官方赞助商。当然,两者也各自赞助了不少国家足球队及欧洲足球豪门俱乐部,但整体赞助风格上,耐克重个性,阿迪达斯偏传统。

  需要说明的是,无论耐克还是阿迪达斯,其市场营销费用之所以占年销售额高达15%左右,核心在于其“轻资产”(Asset-light strategy)模式。

  所谓“轻资产”模式,就是将产品制造和零售分销业务外包,自身则集中于设计开发和市场推广等业务;市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。这种模式可以降低公司资本投入,特别是生产领域内的大量固定资产投入,以此提高资本回报率。

  而这种轻资产模式,亦在1992年为台湾宏 集团创办人施振荣进一步演绎出“微笑曲线”(Smiling Curve)理论:源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变,参与国际分工合作的世界各国企业,开始由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋,只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。最终产品的生产,经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节,形成了一个完整的全球产业链条。

  这个全球产业链分工以产品制造作为分界点,主要分为产品研发、制造加工和流通三大环节,其中加工制造因为风险度较低,居于产业链回报率较低的“U”形底部位置,其余两侧则是收益率更高的研发及销售环节。

  显然,耐克的轻资产运营模式,决定了公司从事的正是微笑曲线“U”形一端、回报率较高的产品研发及品牌营销业务,终端销售交给代理商。

  “对我们来说,我们的商业模式已经让我们飞速增长,正是这种商业模式,让我们非常灵敏而快捷地对消费者的需求做出响应。我想,对耐克来说,这种模式行之有效,无论在中国、美国,还是全球其他市场,我们都会不断利用这种模式。”耐克品牌总裁Charlie Denson告诉《中国经营报》记者。

  那么,是何原因让同样在国内奉行“轻资产”模式的李宁表现没有耐克那么得心应手,甚至被主张“垂直整合”模式的安踏所超越?

  “一方面,相比于国际化的耐克,李宁的国际化程度不高,其相对有限的营业规模,使其获得的全球运动资源更多只能用于中国市场,单位产出效益较低。另一方面,中国制造的人力成本优势仍然存在,安踏拥有自己的加工厂,确实能够在产品制造尤其是快速补货方面创造效益;同时,安踏加工厂所在的晋江拥有比较完整的体育用品制造产业集群,可以进一步降低制造成本。”北京博润兄弟管理顾问有限公司总经理吴绍庆说。

  此外,“轻资产”运营模式容易产生的另一误解是,认为品牌公司对于生产“完全外包”后的漠不关心。

  Charlie Denson就透露,耐克有一个部门,会根据短期、中期和长期的不同,不断跟踪考察全球诸多地区的劳动力成本变化状况,进而结合耐克产品在全球不同市场销售份额的变化,确定向不同地区制造商下达订单的份额,提高耐克适应多变市场的能力,达成公司运营效益的最优。

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