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轻资产模式之痛:别轻管理

公司 来源:中国经营报-中国经营网 作者:赵正 2012-02-25 01:28:48 阅读: 评论:0

   2012年初发生的蒙牛“黄曲霉素超标事件”,将中国乳业安全问题再次推上风口浪尖,尽管事后查明属于蒙牛下属个别奶牛养殖场饲料发霉和变质,奶牛在食用这些饲料后使原奶中的黄曲霉素M1超标,产品没有流入市场,但还是凸显了乳业多年来没有解决的质量和安全管理问题。对于乳业频现问题,零点研究咨询集团董事长袁岳的观点一针见血:问题的根源在于奶源与质量控制,某些乳品企业的规模是靠拼凑起来的,并不是现代行业意义上的大型企业。

  众所周知,在中国的乳品行业,一些乳品企业采用轻资产的模式,将上游奶源建设或者生产加工环节分离出去,将重心放在市场营销和渠道建设上,这种模式虽然有效地降低了企业的投入成本,获得了阶段性的高速增长,但也为一系列的质量安全问题埋下隐患。在管理专家袁岳看来,轻资产模式本身没有问题,但由于用错了行业,或者忽略了管理控制,就会导致更严重的问题发生。

  不是谁都可以轻资产

  在体育用品行业,有两类商业模式,即轻资产模式和垂直整合模式,前者的典型代表企业就是李宁和耐克,而后者的典型代表则是安踏等一批晋江的制鞋企业。关键之道体育咨询公司CEO张庆觉得从中立的角度看,无论是轻资产还是垂直整合,就商业模式本身而言,没有好坏和对错,对于企业而言,选择哪种模式,与企业初创阶段,创始人掌控的资源和战略选择有很大关系。

  当年李宁进入体育用品行业,最大的优势就是“李宁”这个名字,李宁当时也受到健力宝的指引,把经营的重心放在品牌和营销上,而基本没有涉足上游的加工制造环节;而安踏的起步则是根植于晋江,是从制造业的链条最低端进入的,从代工到模仿到做自有品牌,带有典型的草根色彩。

  1999年,蒙牛乳业初创的时候仅有1000万元的初始资金,这对于一个乳品企业而言简直是捉襟见肘,但是蒙牛将这笔钱一分为三,一部分用来租赁、托管一批效益不佳的中小型乳品企业,很少的投入就获得了这些企业的加工设备;三分之一用来做广告打品牌;最后一部分则是维持日常经营。由于资金的匮乏,蒙牛乳业买不起加工设备,更没有能力建设奶源基地,迫不得已以轻资产模式,进入了乳品行业,反而创造了蒙牛神话。

  而在“三聚氰胺事件”中没有受到影响的三元牛奶,在奶源控制方面投入很多资金,其90%以上的原奶都来自集团位于北京的三元绿荷奶牛养殖中心;而在纽交所上市的飞鹤乳业,更是将主要的资金都投入到奶源基地的建设上,在齐齐哈尔建立了4大牧场和饲养基地,每一个养殖基地投资动辄数亿元。正是由于在奶源建设上加大投入,有效地保证了奶源的安全,在“三聚氰胺事件”中,来自黑龙江的多家乳品企业都没有上“黑名单”。

  新生代市场监测机构副总经理肖明超则认为,很多行业的后起之秀,为了迅速发展,往往采用轻资产模式。但由于这些企业品牌沉淀不够,资源整合能力薄弱,系统化管理能力不足,反而让企业欲速不达。从近来频频出事的很多轻资产模式的企业来看,轻资产的弊端在现实中还是会难以避免。

  轻资产之痛

  一向稳健的李宁集团,最近因为裁员事件被多方关注。经历了品牌重塑阵痛之后的李宁集团,无论营收还是利润都被安踏集团甩在身后,而2011年又遭遇纯利可能下跌50%的尴尬局面。

  作为轻资产公司,李宁和耐克相比,单品的加价率更低,产品的溢价能力低,于是给供货商的利润空间就小,这就要求本土企业在成本控制上要做得更好。然而,李宁在生产制造环节没有优势,无法控制因为原材料涨价,提前备货等环节的成本控制;相比之下,晋江的安踏由于掌控制造环节,不但在这一环节可以更好地控制成本,还比李宁这样的轻公司多了一个利润来源。

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