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迅雷联合创始人程浩:大企业应该如何做“小”?

解码创业 来源:创业邦 作者:程浩 2015-09-18 14:11:44 阅读: 评论:0

  最近几年,企业子公司化加上管理层MBO非常流行。腾讯、百度、360、谷歌都在“做小”。

  大伙一看这个标题,十有八九以为我要讲精益创业,什么团队要扁平化,人少而精,产品要快速迭代,低成本试错,现在讲这个的太多了,多的连很多没创过业的人都能讲的头头是道,所以我打算从另外一个角度讲:

  企业单点突破成功并踩扎实后,总要横向或者纵向的扩展一些新业务,新业务可以在体内通过事业部的方式来管理,也可以通过(先内部孵化)走体外循环,这是否有规律可循?

  需要指出的是,这不仅是已经做到一定规模的大公司需要思考的问题,也同样是快速发展的创业公司面临的困惑。前两天跟我的老朋友,梅花天使的吴世春交流,他投的有些项目一年融资四次,从几个人发展到上千人,CEO在面临横向延展的时候,也带有同样的疑问。

  以百度为例,作为中国最大的互联网公司之一,百度这十几年来其实孵化了很多业务。有成功的、也有失败的;有体内循环的,也有体外循环,这内在的逻辑是什么?

  百度的新业务基本上可以分为两类,一类以百度贴吧、百度百科、百度MP3为代表,都获得了巨大的成功,我管这类业务叫“提高核心竞争力型”,因为这类业务的本质是为了提升搜索质量,这是百度的核心竞争力,所以这类业务一定应该在内部做,而且必须得做好。

  还有一类业务,是利用百度的流量做转化,充分利用入口优势(类似百度以前的“中间页”战略),但是对提升核心搜索质量没有帮助或者帮助不大(因为搜索结果可以带到别的公司的网页),我把这类业务叫“资源输出型”业务,这类业务包括百度空间、百度有啊、爱奇艺、百度Hi、百度糯米、百度外卖、去哪儿(去哪儿其实是外部收购,我暂时先放在这里)等等。

  第三类业务,既不是一,也不是二,也就是既帮不了你的主营业务,你的主营业务也帮不了他,我管这类业务叫做“不知所云型”。这类业务有些时候是因人设岗,成功的概率肯定会低(因为这和再做一家公司没区别了)。但也不否认,仍有一些成功的案例。

  当然这三类业务有时候也不是那么泾渭分明,例如百度百科既属于一,也和二有关。一通常都会成功,因为跑到公司主赛道上了,公司一定是不遗余力的投入。三太个案,和老板的个人风格关系比较大,也不多讲,我今天就和大家讲讲二吧,也就是“资源输出型”业务。

  当一个企业单点突破成功并在某个领域获得垄断性地位时,横向或者纵向的扩展是一定会发生的(当然你要还没做到垄断就先别考虑了)。在扩张到“资源输出型”业务时,我们发现一些明显的规律,拿百度举例:体内循环几乎没什么成功的项目,体外循环(子公司化)明显好很多,还会产生一些非常明星的项目。体制内做为什么经常会失败?我和大家分享一些我的观点。

  1、“资源输出型业务”通常不是公司主赛道。说白了是锦上添花的事,甚至有些时候是防御型的事情,做起来做不起来,老板不是那么在意,公司规模再大,但投入到这个事上的资源是很有限的。我上一篇文章讲过,战略上不重视,战术上一定没有惊喜。最近两年的智能硬件,BAT都在做,哪个产品你在用?有BAT做智能硬件的朋友找我聊他的苦恼,我给他的建议是,如果真想做成的话就要换个地方,要么出去创业,要么说服老板要走体外循环。否则老板今天高兴了就让你试试,不高兴了你就别做了,今天发现公司人太多了,首先砍的就是这类业务,因为不是公司战略,所以你没有摸石头过河,或者韬光养晦的时间。有一句话叫“大树下面好乘凉”,这话是忽悠人的,你跑到大树下才发现根本看不到太阳,你也不可能长大,很多项目在内部做不起来,其实就是这个原因。

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