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UC创始人何小鹏:团队越小就越快

解码创业 来源:《创业邦》 2013-11-22 14:27:37 阅读: 评论:0


  口述 | UC优视创始人、总裁 何小鹏

  我一毕业就进了亚信,那时还懵懵懂懂。最早学的是计算机,导师推荐了3家企业,除了亚信,另外两家是国企,类似电子商务认证中心。导师带了一车学生,想去哪个企业面试就在哪儿下车。车子最先开到亚信,4个人了下车。导师说:“你们想清楚啊。”结果有两个又回车上了。亚信面试了包括我在内的两个人,另一个人没通过。当时亚信是美资外企,另两家是国企,而我对国企一点也不感冒,所以我去了亚信。

  人生就是跳下车的一瞬间,到其他地方去的同学后来也有创业的,但是都不成功。有的因为在国企待了几年,劲头儿全消耗了,也学不到什么东西。

  我在亚信做过很多部门。刚开始在开发部,后来运维、测试、客户服务、售前、售后都做过了。亚信在我加入的第二年上市,当时头儿给了我一张纸,说:“小鹏,你一来就有一套房了。”那时的房价还是4000块钱一平方米。亚信的股票第一天上市是120美元一股,上市价是20美元,相当于一股赚了100美元。我拿到1500股,折合10万美元。但这是刚开始的时候,过了半年股价就从120美元跌到了30美元。等到我可以套现的时候,一股就只赚几块钱了。我总觉得还会涨上去,谁知道它从接近30美元跌到了4美元。现在这张纸还在我手上。后来,UC设计股权的时候,我还把这张纸找出来学习了一下。

  创始人离开公司,期权不应该保留

  能者居上,是UC一个很重要的文化。刚创业时,我们都没有考虑什么细节,(俞)永福进来之后,就定了一个规矩:如果我们做到1000人或更大,发现没有能力再做得更好了,就请更强的人进来。这点是大家都非常认可的。如果我们做到1万人甚至几万人,就要请一些非常优秀的人进来帮我们,像腾讯的刘炽平等,因为把公司往前推进才是我们的目的。

  我们统计过,2007年1月,UC员工有19个人,到2008年年底有200多人。理论上,那两年招的员工经过五六年的成长,如果足够优秀的话,都该成长为中高级管理者或核心骨干。

  公司越小越好管理,越强的人越好成长。你在一个坑上插一个萝卜,这个坑一年长大了一倍,但萝卜长不大。当你在一个坑上插两三个萝卜的时候,萝卜之间一定会打仗,但你要是把萝卜全拔掉,老员工就会觉得公司大了,变复杂了。这种问题让没有足够经验的人处理是很难的。

  当创始人离开公司,我认为他的期权不应该保留。多玩就是这样,会把老期权清掉。UC在过去做了很多并购,也有少数比如第三、第四号员工不愿意跟着并购公司一起过来,就把他的股份套现卖了。我们内部有一个员工用10万元买了UC的股份,当时一股还不到1块人民币,现在都多少倍了?不愿意留下的人卖股份,员工、高管或天使投资人都抢着买,因为提前退出的人的股票一定会有些折价,而他也愿意卖。网易也有这个故事:最开始做《天下》的两个人要把这个游戏卖给网易,一个人拿的全是网易的股票,那时候网易的股票快跌成垃圾股了;另一个人拿的全是现金,他后来再开了家公司还是赚钱的,但他辛辛苦苦几年还远远比不上那个拿着网易股票的人,因为后来股票是上涨的。

  我创业的动机也很简单,就是出于“贫下中农”的“嫉妒”。我当时在亚信的老板是广州人,2001年时一个月赚5.2万元,据说已经是广州交个税最高的人之一了。我跟他比差得太远了,总觉得没可能做到他那样。这是一个潜在的底层的动力。当然其中还有很多故事,比如我曾投了一份简历到惠普去,人家不理我,然后我就选了几个方向,找了梁捷(UC联合创始人)去创业。

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